案例:
王經(jīng)理是一家一級資質(zhì)地產(chǎn)企業(yè)的工程部經(jīng)理,該集團(tuán)也是當(dāng)?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè),總資產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長于2000年到2005年,目前手中有220萬平米的土地儲備。
工程部是集團(tuán)公司的重要業(yè)務(wù)部門,共有員工14人。王經(jīng)理平時工作敬業(yè)努力,對員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也能到位。新財年之初,公司終于打破漲薪的堅冰,在幾年未普調(diào)薪酬之后,決定在今年給大家漲薪,但是最終結(jié)果出來之后,卻令大家很失望,普調(diào)5%的比例和大家的心理預(yù)期相去甚遠(yuǎn)。員工普遍表現(xiàn)出來了抱怨,甚至有員工開始離職,投奔給出更高薪酬的企業(yè)。在短短的兩個月內(nèi)有六名骨干離開了公司。
工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力,當(dāng)人力資源總監(jiān)找其談話的時候,他說:“我也與他們進(jìn)行了溝通,他們因個人原因問題離開,我也沒辦法。”很明顯,六名骨干大多是因不滿公司的薪酬而離職的,工程部經(jīng)理認(rèn)為薪酬政策是由公司制定的,他已無能為力了。
最后,工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位。
這是一個典型的有關(guān)薪酬溝通的案例,是一個很考驗主管管理技巧的工作,想把這個溝通做好,讓企業(yè)滿意,讓員工滿意,的確很難,需要一定時間的練習(xí)和提升,才能逐步到位。但是,想把事情搞砸,卻一點都不需要技巧,就像王經(jīng)理一樣,直接向老板把雙手一攤:“薪酬政策是公司制定的,我也沒有辦法!边@肯定不是解決問題的方式,要想解決問題,想提升自己,主管的目標(biāo)是如何做好薪酬溝通。
那么,在漲薪空間已經(jīng)限定的情況下,主管該如何作為?能如何作為?這其實是最能考驗主管管理能力的時候,企業(yè)需要管理者把政策宣傳和執(zhí)行下去,下屬也需要從管理者那里得到信心和希望。在這樣的關(guān)鍵時刻,作為一個管理者,一定不能歸錯于外因,一定不要簡單地將事情定性為公司的政策和決定,自己無能為力,或者認(rèn)為自己已經(jīng)盡到全力,已經(jīng)對員工進(jìn)行了勸說,而員工沒有聽取。這些表現(xiàn)都不是一個高績效管理者應(yīng)該有的表現(xiàn)。
實際上,薪酬溝通并不是簡單隨意的聊天就可以解決的問題,薪酬溝通是有技巧的,也是有章法的,當(dāng)員工因為薪酬沒有達(dá)到預(yù)期而準(zhǔn)備離職的時候,你的簡單空洞的說辭很難讓員工信服,也很難給員工繼續(xù)留下的信心;同樣,這個時候,你和員工一起罵公司政策怎么不合理,怎么苛刻,也很難博得員工的同情,反而給員工一種印象:“管理者都這樣想,公司沒有希望了!狈炊鴷咽虑楦阍,造成更大和更壞的影響。
關(guān)于這個問題,我們可以從以下三個角度來思考:
一、外部薪酬真的具備誘惑力嗎?
員工因公司的薪酬調(diào)整沒有達(dá)到預(yù)期而離職,一般也不是馬上就表現(xiàn)出來的反應(yīng),通常都是在薪酬政策公布之后一段時間才做出的決定,實際上員工很好的應(yīng)用了坊間廣泛流傳的說法,即所謂的“騎驢找馬”。在正式提出離職之前,聰明的員工早已經(jīng)通過各種渠道找到了新“東家”,而員工選擇新“東家”的最常見的理由就是薪酬水平比現(xiàn)在的要高。
那么,面臨員工的這種選擇,主管如何和員工溝通?
主管的頭腦中至少有這樣一個框架:
1、新“東家”給出的薪酬是長期的嗎?
<管理學(xué)理論認(rèn)為,一個企業(yè)想要從一個企業(yè)挖一個人才,只要給出高于原來薪酬的50%以上的薪酬,例如,一個員工在原來企業(yè)的薪酬是年薪8萬元,那么挖角企業(yè)只要給出高于8萬的50%即12萬,就可以比較輕松地動搖這個員工的心,讓他產(chǎn)生離職的沖動。面臨這種情況,主管要問的第一個問題是,新“東家”給出的薪酬是長期的嗎?所謂是否長期,可以從企業(yè)發(fā)展的歷史以及發(fā)展的潛力來看,尤其是在房地產(chǎn)行業(yè),經(jīng)常是很多企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn),又有一些企業(yè)成批地倒下甚至消失。
因此,主管要幫員工分析一下,新“東家”能否具備長期支付能力,這(12萬元年薪)是新“東家”的真實想法還是短期行為,很多房地產(chǎn)企業(yè)想在這個行業(yè)里撈一把就走,當(dāng)它撈夠了,撤出了這個行業(yè),你怎么辦?再換一家從頭再來嗎?你每從頭再來一次,之前的知識經(jīng)驗和技能的積累都會歸零,這對求職者是一個很大的機(jī)會成本損失。
另外,還有一些行業(yè),經(jīng)常出現(xiàn)開工不滿的情況,忙的時候忙死,閑的時候閑死,忙閑嚴(yán)重不均。2007年,筆者在一個電線連接器的企業(yè)做咨詢項目,這個企業(yè)就是同行中的地區(qū)老大,周邊很多小廠都想從這里挖人,這個企業(yè)的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)不算最高的,但是員工的穩(wěn)定性相當(dāng)好,有些員工禁不住誘惑出去了,最后又都回來了,為什么?那些給出高薪的小廠經(jīng)常干兩個月,歇三個月,開工嚴(yán)重不足,開工滿的時候可以兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾,開工不足的時候,薪酬水平就嚴(yán)重下降了,甚至裁員,那些會算賬的員工很自然地想到了穩(wěn)定發(fā)展,再次回到老“東家”。
所以,主管要把薪酬誘惑的長期性與真實性和員工分析清楚。
2、員工的價值真的與其相符嗎?
我們知道,一個企業(yè)雇傭一個員工,看重的是該員工的知識、技能和經(jīng)驗的積累程度,招聘員工希望他們能夠完成企業(yè)所期望的目標(biāo)。很容易理解的一個現(xiàn)實是,高激勵背后一定是高目標(biāo),天下沒有免費的午餐,沒有哪個企業(yè)愿意支出了高額人工成本卻不求高回報。
實際上,越是大企業(yè),用人成本越低,為什么?大企業(yè)吸引人才的途徑比較豐富,除了薪酬之外,還有品牌、知名度、企業(yè)文化、激勵機(jī)制、晉升機(jī)制、培養(yǎng)發(fā)展機(jī)制,這些完善的機(jī)制對求職者的吸引力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了薪酬的本身,而小企業(yè)則不具備這些,只能拿高薪酬吸引求職者,但往往高薪背后是高目標(biāo),高要求。
那么,第二個方面,主管就要和員工分析,他的能力是否和高額的薪酬背后的目標(biāo)相匹配,如果不匹配,那么就要考慮是否積蓄能量,等時機(jī)成熟之后再選擇跳槽。
從薪酬理論來講,有內(nèi)部薪酬和外部薪酬之分,所謂內(nèi)部薪酬,是非物質(zhì)激勵,如培訓(xùn)、企業(yè)文化、承擔(dān)重要任務(wù)等,外部薪酬才是員工經(jīng)常看到的物質(zhì)部分。一個人選擇一個職業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是什么?薪酬一定不是唯一的標(biāo)準(zhǔn),晉升機(jī)會、領(lǐng)導(dǎo)重視、良好的組織氛圍、完善的激勵機(jī)制更要得到重視,因為沒有這些東西的支撐,所謂的高薪很可能是水中花,鏡中月,要么拿不到,要么企業(yè)因你沒有達(dá)到他們的要求而請你再次選擇職業(yè),也就是被辭退。主管要把這些觀念和員工探討清楚。
二、主管的職責(zé)有哪些?
發(fā)現(xiàn)員工因為薪酬的原因離職之后,主管該如何履行自己的管理職責(zé)?這里也有一個思考框架:
1、員工離職之前的行為識別
一個打算離職的員工,無論他自己隱藏得多么深,都會有一些行為表現(xiàn)出來,也就是一些離職傾向,比如,原來開會很喜歡發(fā)言,現(xiàn)在坐在那里一言不發(fā)了,原來來電話,都是就地接起,而且聲音很大,生怕別人不知道他業(yè)績做得好,現(xiàn)在一來電話,就跑出去接,表情神秘,另外,作息時間也發(fā)生了很大的變化,原來月月全勤,現(xiàn)在一會他們家這個人病了,一會他自己不舒服了,作息時間明顯不規(guī)律。對于這些行為,管理者應(yīng)該可以觀察得到,當(dāng)員工出現(xiàn)這些行為的時候,作為管理者,你應(yīng)該怎么辦?要不要找他們聊聊?看有無挽回的可能,或者做一下評估,評估這個員工到底怎么了?這個工作就不要依賴人力資源部了,這是主管自己的責(zé)任,第一時間和員工溝通,贏得主動。
2、發(fā)現(xiàn)第一個離職的應(yīng)對措施
當(dāng)?shù)谝粋離職者出現(xiàn)的時候,主管該如何和員工溝通?發(fā)現(xiàn)第一個離職者,主管應(yīng)第一時間和員工溝通,這個時候,員工表面平靜,其實私下暗流涌動,一些準(zhǔn)備離職的員工都看著管理者,在觀望。所以,管理者不要放過這個機(jī)會,給下屬員工開個會,把離職員工的情況以及上面的溝通過程和員工講講,平靜員工的心思,保持團(tuán)隊士氣。
3、情感溝通技巧
假設(shè)公司張三走了,那么,他很可能會回來拉別人走,這個時候,主管不要被動等待,發(fā)現(xiàn)張三走,動機(jī)又不純,馬上約張三在外面見面,或者在離職交流的時候要跟他講,“張三,咱們在一起合作三四年了,你走,去求財,我勸不住你,但是一句話,你不要動其他的人,要是那樣的話,性質(zhì)就惡劣了,只要我在一天,你動我的人,你以后圈子里就不好混了!边@時候,作為上級,有一定的威嚴(yán),你可以去震懾他,同時再進(jìn)行情感溝通,“我在這做經(jīng)理,咱們關(guān)系不錯的,你不要讓我難做,是不是?”通過情感溝通防止離職范圍擴(kuò)大。
三、公司可以提供哪些支持?
最后,作為管理者,你不是單打獨斗,你的背后是公司,關(guān)鍵時刻,你要想著公司,要會利用資源,請公司幫助,這個方面也有一個思考框架:
1、在員工離職傾向或離職風(fēng)險比較明顯的情況下,要和人力資源部協(xié)商,進(jìn)行人才儲備,制定儲備計劃。
2、請人力資源部門幫助宣導(dǎo)公司的薪酬計劃,有些政策已經(jīng)制定,但是并沒有宣導(dǎo)到位,由人力資源部從專業(yè)的角度和公司層面進(jìn)行宣導(dǎo),會更加有利于穩(wěn)定人心,鼓舞士氣。
3、既然大的政策已經(jīng)確定,并無更改的可能,那么,作為主管,是否可以向公司申請一些體系之外的政策支持?比如,特殊獎勵,項目獎勵,或者部門費用,可以動用這個小政策激勵一些優(yōu)秀的人才,穩(wěn)定大局。
綜合以上9個方面,面臨被動局面的時候,作為管理者,要有完善的思考框架,要多方尋求支持,從公司與員工雙贏的角度,幫助員工走出負(fù)面的情緒困擾,重新士氣高昂地投入工作!