案例:
A公司是一家高科技生產(chǎn)企業(yè),由于公司規(guī)模的持續(xù)擴張和經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提升,公司高層逐漸感覺到,現(xiàn)有在崗員工的綜合素質(zhì)和技能已無法滿足公司快速發(fā)展的需要,并將成為制約公司可持續(xù)發(fā)展的一大瓶頸。于是,決定將全面提升員工素質(zhì)和技能作為人力資源部長期關(guān)注的重點。
人力資源部根據(jù)公司發(fā)展需求,重新修訂了現(xiàn)有崗位的任職要求,同時向所有部門和員工下發(fā)了培訓(xùn)需求調(diào)查表(調(diào)查結(jié)果顯示,很少有員工提出明確的培訓(xùn)需求且大部分員工反映較為冷漠),在分析調(diào)查反饋結(jié)果和近期業(yè)績考核結(jié)果的基礎(chǔ)上,提出培訓(xùn)計劃,并迅速開展了一系列的培訓(xùn)活動。
由于各部門業(yè)務(wù)非常繁忙,為保證培訓(xùn)的全面、到位,A公司作出硬性規(guī)定:除特殊原因外,所有相關(guān)員工必須全部參加培訓(xùn)。同時,配以嚴(yán)格的考勤和培訓(xùn)效果評估手段,并將員工的培訓(xùn)態(tài)度和培訓(xùn)成績與員工的月度業(yè)績考核直接掛鉤.
經(jīng)過一段時間的培訓(xùn),從現(xiàn)場培訓(xùn)效果看,員工素質(zhì)和技能均有一定程度的提高,但人力資源部總感覺沒有達(dá)到預(yù)期效果,而且越往后問題越多,主要表現(xiàn)為:
1.課堂氣氛呆板,員工不主動參與互動,請假、中途退場現(xiàn)象較為嚴(yán)重,
2.進(jìn)行現(xiàn)場培訓(xùn)效果評估時,受訓(xùn)員工的成績基本令人滿意,但在培訓(xùn)以后的工作中,其行為卻變化不大,對所學(xué)知識不能融會貫通,或者根本不按新學(xué)到的知識(技能)去做,參加培訓(xùn)僅僅是為了應(yīng)付培訓(xùn)后的考試,考試完了,所學(xué)的知識又全扔到了一邊。
經(jīng)人力資源部了解,產(chǎn)生以上現(xiàn)象的主要原因為:
員工對自己在素質(zhì)和技能方面所存在的“短板”認(rèn)識不清晰,對公司確定的培訓(xùn)內(nèi)容不甚認(rèn)同,加之工作很忙,員工對公司“硬性規(guī)定必須參加”有一定的抵觸情緒。因此,部分員工學(xué)習(xí)熱情不高,基本以“應(yīng)付”的態(tài)度對待培訓(xùn)。
案例分析
A公司培訓(xùn)效果不理想的根由是員工對培訓(xùn)的重要性和自身的培訓(xùn)需求不明確。致使員工對自身所存在的“短板”認(rèn)識不足,無法充分認(rèn)識自身所存在的差距和改進(jìn)目標(biāo),以及技能、素質(zhì)的提升所能帶來的積極作用,沒有從內(nèi)心真正產(chǎn)生培訓(xùn)需要,從而導(dǎo)致培訓(xùn)需求的結(jié)果確認(rèn)不全面或不完全真實,培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計成了“無的放矢”。缺乏主觀能動性的培訓(xùn)其結(jié)果也就變成了應(yīng)付考試,加之崗位工作確實較為繁忙,參加培訓(xùn)成為一種“不得已而為之”的負(fù)擔(dān),培訓(xùn)效果自然不會理想。
從終端拉動員工的培訓(xùn)需求
根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理要求,培訓(xùn)管理已不再是需求確認(rèn)、審核計劃、培訓(xùn)實施、效果評估等實際操作職能,而更多的側(cè)重于創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境、激發(fā)員工的學(xué)習(xí)欲望和熱情、引導(dǎo)員工用正確的方法學(xué)習(xí)、幫助員工解決學(xué)習(xí)過程中的瓶頸等方面,從而從終端有效拉動培訓(xùn)需求,使持續(xù)、主動學(xué)習(xí)成為組織和員工工作(生活)中的自覺、自發(fā)行為,以促使員工(部門)的綜合素質(zhì)和技能持續(xù)獲得提升,實現(xiàn)培訓(xùn)管理效益最大化。
要想培訓(xùn)取得圓滿成功,必須著重從終端(員工)著手進(jìn)行策劃,通過“推”與“拉”兩種力量的綜合作用,使員工真正從內(nèi)心產(chǎn)生培訓(xùn)需求欲望。
所謂“推”,就是公司根據(jù)員工崗位重點知識(技能)要求以及學(xué)習(xí)中所遇到的問題,有針對性抓住部分關(guān)鍵要素定期開展相關(guān)培訓(xùn),幫助員工突破“瓶頸”,引導(dǎo)員工用正確的方法進(jìn)行學(xué)習(xí),以達(dá)到輔導(dǎo)員工學(xué)習(xí)和解決實際問題的效果,從而激發(fā)員工從內(nèi)心深處自主學(xué)習(xí)的興趣和熱情。這樣,員工才會主動地利用一切可利用的時間和方式自發(fā)地進(jìn)行學(xué)習(xí),徹底改變“被動參與培訓(xùn)”的心理狀態(tài)。屆時,員工自然就會把公司所舉辦的每一次培訓(xùn)當(dāng)做是絕好的提升機會而用心予以把握,也就不會再出現(xiàn)像A公司這樣的情形。
所謂“拉”,就是在實施員工考核的環(huán)節(jié)中,不僅關(guān)注最終業(yè)績結(jié)果,同時對影響最終業(yè)績的過程因素(技能、態(tài)度和品德)更要著重進(jìn)行控制。管理者在考核工作中,應(yīng)根據(jù)員工崗位業(yè)績完成效果,結(jié)合員工現(xiàn)狀與員工共同就達(dá)成績效所必須的技能、態(tài)度和品德等因素進(jìn)行深層次分析,幫助員工找出存在的差距并提出明確的改進(jìn)要求。根據(jù)所確定的改進(jìn)目標(biāo),分解成具體的考核指標(biāo)分階段在以后的考核周期中予以落實。另外,在培訓(xùn)實施的效果評估環(huán)節(jié),一般較側(cè)重于對員工培訓(xùn)成績的考核,而對培訓(xùn)實施過程中員工的表現(xiàn)較少納入評估范圍。如果在評估內(nèi)容中加入遵守紀(jì)律、參與程度、思維敏捷、語言表達(dá)、配合意識等相關(guān)指標(biāo),并分別賦予不同的權(quán)重,對保證最終的培訓(xùn)效果必能產(chǎn)生很好的促進(jìn)作用。
具體來講,可以從以下幾個方面著手:
1.在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時,將員工崗位技能的提升與其經(jīng)濟效益直接掛鉤,把“崗位技能工資”作為員工薪酬的重要組成部分。在績效考評環(huán)節(jié),對于員工綜合素質(zhì)和技能方面的每次提升均給予充分肯定,并在員工的最終考評結(jié)果中加以體現(xiàn),讓員工真正感覺到自己的每一點進(jìn)步,公司都會積極予以關(guān)注和認(rèn)可。
2.在進(jìn)行年度或半年度考評時,設(shè)立“學(xué)習(xí)進(jìn)步獎”、“積極參與培訓(xùn)獎”、“創(chuàng)新獎”等相關(guān)獎項,對在主動學(xué)習(xí)、積極參與培訓(xùn)等方面表現(xiàn)突出以及綜合素質(zhì)(技能)有顯著提升的員工進(jìn)行獎勵,以鼓勵員工將所學(xué)到的知識(技能)充分應(yīng)用于工作崗位,樹立“學(xué)習(xí)光榮”的良好氛圍。
3.在培訓(xùn)效果評估環(huán)節(jié),除了對最終培訓(xùn)成績進(jìn)行考評外,還可增設(shè)“最佳參與學(xué)員獎”、“最佳組織獎”(分小組互動參與時)、“最佳口才獎”等獎項,以增強員工的參與意識,引導(dǎo)員工樹立正確的學(xué)習(xí)態(tài)度。
4.培訓(xùn)形式應(yīng)靈活多樣,避免單一的集中培訓(xùn)方式。可根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容的不同適當(dāng)采取“網(wǎng)上培訓(xùn)廠、“部門活動”、“讀書活動”等形式,讓部門(員工)根據(jù)自身的工作安排和興趣,自行選擇時間和方式進(jìn)行學(xué)習(xí),而人力資源部則通過具體的評估手段以控制最終培訓(xùn)效果,以利于部門(員工)選擇在最佳狀態(tài)下學(xué)習(xí),保證部門(員工)正常的工作(生活)安排不受影響。
5.受訓(xùn)員工以愉快的心情參與培訓(xùn),是保證培訓(xùn)效果最佳的必要因素。培訓(xùn)的最終目的決不僅是灌輸內(nèi)容,更重要的是讓員工體會學(xué)習(xí)的益處,感受學(xué)習(xí)的快樂并最終養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣。因此,在培訓(xùn)實施過程中,應(yīng)盡量少用強硬手段對員工進(jìn)行控制,避免引起員工的反感,培訓(xùn)組織者可根據(jù)參訓(xùn)群體的特性,加入一些帶有娛樂色彩的培訓(xùn)形式,讓培訓(xùn)師和受訓(xùn)員工之間互動參與,使受訓(xùn)員工在輕松和諧的環(huán)境中完成培訓(xùn)課程。
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