企業(yè)成本管理以企業(yè)的全局為對象，根據企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。企業(yè)成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。下面是小編整理的企業(yè)成本管理內容論文，希望對你有所幫助！
了解當前成本管理存在的，剖析了其產生的根源，提出了強化人的智能、資本運營的作用，注重成本效益觀，加強基層成本核算貨幣化等成本管理新舉措，以期實現(xiàn)持久的效益。
面對經濟全球化及我國加入WTO的新形勢，國內市場開放程度進一步加大，企業(yè)所處的外部環(huán)境更為嚴峻，現(xiàn)代企業(yè)若想在這種激烈的市場競爭中求得生存與，必須緊隨企業(yè)外部環(huán)境及內部條件的變化，不斷創(chuàng)新成本管理，取得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。下面就企業(yè)成本管理創(chuàng)新問題作一探討。
一、當前我國企業(yè)成本管理存在的問題
隨著我國主義市場經濟體制的逐步確立，企業(yè)越來越強烈地意識到成本管理工作的重要性，許多企業(yè)結合本單位實際情況，采取了諸多行之有效的成本管理新舉措。例如邯鋼、包鋼、齊魯石化等在這方面進行了新的探索，并取得了顯著成效。但仍有部分企業(yè)的成本管理水平比較落后，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
1.成本管理認識不足。當前部分企業(yè)成本管理的目的仍為降低成本，強調的是控制，降低消耗、節(jié)約費用成了降低成本的基本手段。但從現(xiàn)代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業(yè)效益的下降，因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。尤其是在技術高速發(fā)達的今天，企業(yè)單純依靠成本的降低來獲取優(yōu)勢是不可能的。
2.成本管理與市場脫節(jié)。我國許多企業(yè)按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業(yè)的利潤也就越高。這種做法導致企業(yè)不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發(fā)生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現(xiàn)象的原因就在于企業(yè)成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。
3.成本管理內容不全。許多企業(yè)只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理；只注意物質產品成本，忽視非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環(huán)境成本等等[1].一些企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性，可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算，忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。
4.成本信息的嚴重失真。一是成本核算僅注重材料、人工、制造費用，忽視了現(xiàn)代企業(yè)日趨增大的產品開發(fā)、中間試驗和小批試制及售后服務上的投入，使產品的相關成本內容不全，不能正確評價產品在壽命周期全過程的經濟效益，不利于企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢。二是成本核算不當造成失真。在機械化程度比較高的現(xiàn)代制造環(huán)境下，直接人工成本比例大幅降低，而制造費用所占比例卻大大上升，但有些企業(yè)卻仍采用人工工時或人工工資比例法分配制造費用，造成了成本信息的嚴重失真，從而導致企業(yè)錯誤地選擇產品經營方向。三是為達到某一目的人為調節(jié)成本數(shù)字，造成潛虧嚴重，企業(yè)虛盈實虧。
5.成本費用控制不力。有些企業(yè)特別是經營穩(wěn)定的大型企業(yè)，所耗的資金與產生的回報之間，能夠建立容易把握的函數(shù)關系，其成本控制主要采用標準成本系統(tǒng)、目標成本和費用預算管理。在現(xiàn)代企業(yè)中，雖然標準成本、目標成本和費用預算等形式仍可利用，但實際由于其控制過程中的不確定因素太多，從而對成本動因的分析和對成本費用發(fā)生的掌握更為困難[2].
二、企業(yè)成本管理存在問題的原因分析
1.企業(yè)成本管理手段滯后。在當前市場經濟體制下，市場格局已從賣方市場轉向了買方市場，隨著技術的不斷進步，產品的質量日趨接近，生產性費用日益降低，但流通性成本的比重卻不斷上升。而我國許多企業(yè)的成本管理仍過多地局限于生產領域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產品開發(fā)、銷售和售后服務等過程發(fā)生的成本費用的控制，這也就無法適應現(xiàn)代成本管理的需要。技術的革命是以機的普及運用為主要特征，計算機的運用為現(xiàn)代成本管理提供了方便，使一些原本復雜但科學合理的成本核算辦法變的簡單。而我國有些企業(yè)的管理者尚未意識到這些變化，仍靠傳統(tǒng)的手工操作，核算辦法陳舊，此方式已難以適應現(xiàn)代化成本管理的要求。
2.企業(yè)管理者的市場意識不強�，F(xiàn)代企業(yè)要以市場為導向，視顧客為上帝，而有些管理者仍未適應外部經濟環(huán)境的變化，樹立市場競爭觀念，沒有充分認識到在下，企業(yè)之間競爭的實質是企業(yè)成本的較量，仍然存在著計劃經濟條件下的“等、靠、要”思想，在成本管理上未采取積極有效的措施，如在規(guī)模上過多注重外延式擴大再生產，忽視內涵式擴大再生產。甚至有的企業(yè)領導以權謀私、吞占國家財產，使企業(yè)人心渙散，根本無法達到成本管理創(chuàng)新的目的。
3.企業(yè)管理者短期行為的制約。由于現(xiàn)在有些企業(yè)（特別是國有企業(yè)）管理者的流動性較強，為突出其任職期間的工作業(yè)績，很少關心企業(yè)的發(fā)展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現(xiàn)了該提的不提，該攤的不攤，人為調整成本，遺留問題嚴重，這樣便給后任的管理者改進成本管理帶來了困難。甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成指標或達到其它目的，只得繼續(xù)偽造成本管理數(shù)據以粉飾財務報表[3].
4.成本激勵約束機制尚未健全。企業(yè)不能嚴格執(zhí)行成本管理制度，缺乏應有的成本管理內部牽制制度。管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾報表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經濟的正常運行。同時，對成本管理較好、經濟效益有所提高的企業(yè)、車間、班組缺乏有效的激勵機制，無法調動管理者和廣大職工的積極性。
5.技術創(chuàng)新動力不足。技術水平的高低對降低成本有著直接。在一定時期，一定技術水平條件下，加強管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。因此，企業(yè)管理者為了降低產品成本，就需不斷提高技術水平。但由于一些企業(yè)領導對技術創(chuàng)新的興趣不高，究其原因在于經理的任期一般短于技術創(chuàng)新的收益期，技術開發(fā)往往會減少本期利潤，但不一定能增加經理任期內的利潤，期望經理接受一種減少其任期內的利潤但增加其繼任者業(yè)績的技術創(chuàng)新方案是不現(xiàn)實的[3].
6.忽視人的智能在成本管理中的積極作用。在市場競爭日益激烈的條件下，企業(yè)成本管理的創(chuàng)新、經濟效益的提高越來越依賴于人的素質的提高，越來越需要大量掌握先進科學技術知識的人才。而現(xiàn)在有些企業(yè)漠視人才、任人唯親，職工培訓可有可無，高素質人才招聘力度不夠，導致人才流失嚴重，人員素質不高，創(chuàng)新能力不強，嚴重制約了企業(yè)成本的降低和效益的提高。
三、現(xiàn)代企業(yè)成本管理創(chuàng)新的具體措施
1.樹立成本管理戰(zhàn)略觀，拓寬“降本”新視野。傳統(tǒng)的成本管理僅是一種站在企業(yè)自身的角度，注重于短期內部生產過程的成本管理。為使我國企業(yè)產品在價格上能與國外大公司抗衡，企業(yè)成本管理必須適應戰(zhàn)略管理的需要，實現(xiàn)由傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉變。在成本管理上必須能做到：第一全局性。成本管理要以企業(yè)全局為對象，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，綜合分析包括企業(yè)內部、競爭對手及行業(yè)在內的整個價值鏈，以期知彼知己，洞察全局。第二長期性。成本管理應注重于長遠的降低成本，取得長期持久的競爭優(yōu)勢，從而有利于長期的生存、發(fā)展以至獲利，因此對于近期投資較大但以后獲利更大的項目，應舍得投資，不要追求短期效益。第三外向性。成本管理應著眼于外部環(huán)境，涉及到產品開發(fā)、設計、生產、銷售及售后服務各個環(huán)節(jié)，應重視與上游供應商、下游客戶及經銷商的聯(lián)系。第四競爭性。要將成本管理的重點放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢上，幫助企業(yè)主動適應市場，實現(xiàn)低成本領先戰(zhàn)略。
2.正確認識成本，擴大成本控制新范圍。就現(xiàn)行成本核算而言，產品成本僅包括生產過程中實際消耗的直接材料、直接人工和制造費用。但從整個而言，作為與價格對比并利潤的依據???成本，絕不能僅看其制造成本，還要看其負擔的期間費用多少。也就是說，要把構成企業(yè)利潤的全部減項都納入成本和控制的范圍之內。
制定目標成本。首先，必須堅持全面的分析成本。企業(yè)各級管理部門負責組織進行近年來產品成本及費用支出情況的分析，收集、查找國內外同行業(yè)先進水平及本企業(yè)的最好水平，按照產品成本及費用項目的構成進行縱、橫對比，找出存在的，分析產生的原因。其次，結合實際，制定目標。根據問題產生的原因，發(fā)動群眾，獻計獻策，制定有針對性的改進措施，制定近期和遠期目標成本。
實現(xiàn)目標成本。其一，必須堅持全員成本控制[4].對于制定的目標成本可按管理層次、管理職能、產品結構、產品形成過程、成本的進行分解，最終落實到部門和個人，并將成本與全員的利益掛鉤。其二，堅持全方位、全過程成本控制。成本的因素是多方面的，如產品設計、基本建設、技術改造、財務管理以及生產過程的供應、生產、銷售三個主要環(huán)節(jié)等。其中產品設計是確定產品成本的首要環(huán)節(jié)，若設計不當，則必然造成成本的先天性提高。降低采購成本是控制直接材料成本項目的重要環(huán)節(jié)，實行貨比三家，加大招標工作力度，建立相應機制，堵塞漏洞，對降低采購成本有一定成效。多渠道分流富裕人員，控制工資增長幅度，減少計劃外用工是降低直接人工成本項目的有效措施。加強能源管理，特別對生活用能及早由福利收費改為市場收費，職工用能變暗補為明補，減少能源浪費。在生產過程中，除做到產前、產中、產后控制外，還要特別注意以下兩點：一是加強生產裝置及設備的管理，確保裝置的安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)運行。二是通過加強設備日常維護、延長檢修周期、盡量縮短檢修時間、對裝置檢修進行計劃管理、降低檢修材料費用等措施，嚴格控制檢修制造費用。對于企業(yè)管理費用的控制，一是應當精簡機構，通過提前退養(yǎng)、競爭上崗，壓縮、優(yōu)化管理人員，實現(xiàn)管理組織的扁平化。二是按費用項目的性質與發(fā)生地點確定責任單位，結合以往該項費用的使用情況及狀況制定費用標準，并按節(jié)約（超支）的一定比例確定獎（懲）。如果超出金額所占標準在1～2%左右時，可認為該點為該項費用支出的比較理想點，若無重大變化，可按此標準加以控制。對于銷售費用總額可按銷售收入的一定比例加以控制，并進行分解，實行全面控制。至于財務費用的控制關鍵在于做到資金的收支平衡，盡量避免增加過多債務，加大財務風險。因此我們在資金管理上，要盡量做到：一是集中管理資金，杜絕多頭開戶。統(tǒng)一籌措資金，降低籌資成本；統(tǒng)一提留折舊，安排基建、大修和科研基金等支出，減少借款。二是采用最佳信用政策及收帳政策，達到既增加銷售，又加快收款的目的。三是降低物資庫存，減少資金占用，提高存貨周轉率。四是統(tǒng)一成本費用開支范圍和標準，統(tǒng)一職工工資、福利、獎勵標準。
3.注重成本效益觀，樹立“降本”新理念。在市場經濟體制下，經濟效益始終是企業(yè)管理追求的目標。企業(yè)成本管理工作也應樹立成本效益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”向效益觀念的轉變。若一種成本的增加能提高企業(yè)產品在市場中的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經濟效益，那么這種成本增加就符合成本效益觀念。譬如，企業(yè)為了推廣合理化建議，雖然要增加一定的費用開支，但能使企業(yè)獲取更好的效益；引進新設備要增加開支，但因此可節(jié)省維修費用和提高設備效率，從而提高企業(yè)的綜合效益；為開發(fā)新產品及改進產品質量而發(fā)生的有關費用，雖然會使近期成本有所增加，但企業(yè)的市場競爭能力和生產效益卻會因此而逐步提高；為充分論證決策備選方案的可行性及先進合理性而發(fā)生的費用開支，可保證決策的正確性，使企業(yè)獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失。這些支出都是不能不花的，這種成本觀念，可以說是“花錢是為了省錢”。因此我們必須清楚：產出一定，投入最少；投入不變，產出最多；投入增加，產出增加，但前者增幅小于后者增幅，這都意味著企業(yè)有較為合理的投入產出比，成本較低效率較高。
4.擴產量降投資，創(chuàng)出企業(yè)新效益。面對國外大公司的市場之爭，國內企業(yè)對于自身具有一定技術優(yōu)勢、有市場需求的產品，必須盡快達到規(guī)模經濟。其一，通過新建和擴建方式。這里必須通過控制投資、控制質量、控制工期三項措施，達到從整體上降低項目的投資成本。其二，通過技術改造方式。技術改造因是在原來的地方進行，又有現(xiàn)成的技術力量作依靠，所以具有投資少、工期短、見效快的特點。大量事實證明，現(xiàn)有企業(yè)通過技術改造而新增的生產能力，一般比新建同樣規(guī)模的企業(yè)，投資可以節(jié)省2/3，材料設備可節(jié)省60%，建設周期可縮短一半以上[5].因此，對于一些規(guī)模不足的項目，企業(yè)可通過此種方式，達到擴大再生產的目的。其三，在政府的支持下，可進行破產兼并。通過實施兼并，不僅達到了低成本擴張的要求，有效解決了由專業(yè)化引起的生產流程的分離，而且還可獲得穩(wěn)定的原材料來源渠道，降低生產成本，擴大市場份額。兼并將多個工廠置于同一企業(yè)領導之下，可帶來一定規(guī)模優(yōu)勢，表現(xiàn)為節(jié)省管理費用、節(jié)省銷售費用、集中費用、增強企業(yè)抵御風險的能力等，從而產生經營上的協(xié)同效應。埃克森-美孚、英荷殼牌集團、BP-阿莫科-阿科、道達爾-菲納等通過兼并聯(lián)合，具備了雄厚的資產和油氣儲量，其煉油能力、銷售能力位居世界前列，達到了降低成本、提高效益的目的。但是企業(yè)對于兼并的對象，必須從整體效益上進行認真考慮，如運輸條件、原有基礎、距顧客距離遠近等，絕不能搞行政命令的“拉郎配”。通過兼并方式降低投資成本的關鍵在于投資決策的正確性，謹防營運風險、信息風險、融資風險、體制風險等。
5.改進成本核算辦法，加大成本控制新力度�；鶎榆囬g、班組直接影響產品制造成本的大小，為充分發(fā)揮其成本控制的職能，大幅度降低成本，必須結合實際，采取行之有效的成本核算辦法。如齊魯石化公司采用的新的成本核算辦法???基層成本貨幣化核算，該辦法使車間由對生產過程物料流統(tǒng)計向價值流統(tǒng)計轉變；由原來僅對產品主要消耗成本核算向產品全部成本核算轉變；由廠部每月成本核算向基層每日、每班成本核算轉變；由廠級一級成本核算向廠、車間、班組三級成本核算轉變。這樣，車間工人可通過自己每天每班的車間成本核算，了解產品成本的構成變動實際情況，使職工能清楚看到通過自己優(yōu)化操作取得的成果，增強了職工“降本”增效的責任感和自覺性。
6.加強人力資源管理，挖掘“降本”新潛力。技術是第一生產力，而在生產力這一系統(tǒng)中，人是最革命、最活躍的決定性因素。一是企業(yè)可通過、、訓練的途徑提高勞動者的科學文化素養(yǎng)，開發(fā)勞動者的智慧，為技術革新獻計獻策。據日本研究，工人教育水平每提高一個年級，技術革新者的比例平均增加6%；工人提出技術革新建議一般能降低成本5%，而人員的建議一般能降低成本10～15%，特別是受良好教育的管理人員推廣現(xiàn)代管理科學和技術，可降低成本高達30%以上[6].二是加大經營者激勵約束力度。通過股票期權、激勵股等措施，鼓勵經營者注重長期的降本增效， 通過加大外部審計力度，確保報表內成本費用數(shù)據真實準確。
7.開發(fā)并新技術，實現(xiàn)成本新突破。技術開發(fā)應用，是提高設備效率、優(yōu)化工藝和優(yōu)化操作、趕超世界先進水平的重要手段，也是化解各種制約、消除節(jié)能降耗“瓶頸”、挖潛增效、降低成本的重要途徑。因此，一方面企業(yè)可在經費有限的情況下，選擇一些影響重大的項目進行重點管理，分解目標、責任到人，組織技術攻關，力爭取得實質性突破。另一方面積極開發(fā)現(xiàn)代化成本控制系統(tǒng)，實施生產成本的全天候監(jiān)控，實現(xiàn)節(jié)能降耗和信息流的科學管理，為及時、準確地進行成本預測、決策和核算，為有效地實施成本控制提供強有力的技術支撐。
