班組管理論文一：淺議績效對標在班組管理中的應(yīng)用
摘要：作為企業(yè)活動的最終目的，績效管理對企業(yè)而難言有非常重要的意義。作為企業(yè)的基礎(chǔ)，班組的績效管理則更不能忽視。只有班組的績效水平提升上去，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營水平才能得到提升。因此，將績效對標管理應(yīng)用到班組活動中，可提高班組績效水平，這對于企業(yè)而言意義重大。績效對標管理在某電力企業(yè)班組應(yīng)用后，在各個方面均取得了不錯的效果，生產(chǎn)經(jīng)營水平大大提高，證明了績效對標管理在企業(yè)活動過程中的重要作用。
關(guān)鍵詞：績效管理;績效對標計劃;標桿值;績效考核
對標管理是20世紀出現(xiàn)的一種重要管理理論，廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理之中。對標管理可理解為以優(yōu)秀企業(yè)為標桿，通過對比和學習，進而在趕超的過程中提升自身能力的管理方式。
1績效對標管理的實施
1.1制訂正確的績效對標計劃
對于績效對標計劃而言，選擇正確的對標內(nèi)容尤為重要。某企業(yè)從自身的實際情況出發(fā)，將安全管理、生產(chǎn)培訓、班組建設(shè)作為主要的績效對標管理的主要內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，將績效對標管理在企業(yè)內(nèi)部各班組之間廣泛開展。在安全管理方面，以安全目標責任書中的指標作為標桿，將責任明確地落實到班組活動的每一個環(huán)節(jié)，將安全管理的任務(wù)細化，深深圍繞責任書中的數(shù)據(jù)指標，將安全管理的責任落到實處，將安全管理的責任加入班組員工的個人績效考核中。由于安全管理具有的特殊性，在安全考核的對標數(shù)值的設(shè)定上，應(yīng)將分數(shù)定為0,
并將違章違紀的次數(shù)為0作為安全管理的目標。在其他安全指標的對標上，也都制訂了十分精確的標桿值，可操作性非常高，進而提升了安全管理的整體水平。該企業(yè)自從在班組的安全管理中實行績效對標管理以來，取得了有目共睹的效果。
在生產(chǎn)培訓方面，在新員工的培養(yǎng)上，各班組內(nèi)部均制定了非常詳細的培訓計劃，新員工由經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀員工負責培訓，制定了科學的培訓目標，并定期考評;為每一個班組員工建立了單獨的檔案，對每位新進員工的培訓過程和效果進行了全程記錄，并及時點評;采用了外部對標的方法，與其他班組的新員工進行了對標，以同一時期表現(xiàn)最優(yōu)秀的員工作為標桿，從而提高班組技能培訓的水平和班組培訓的工作效率，從而取得更好的培訓效果。
在班組建設(shè)方面，班組是企業(yè)的基本組成部分，班組建設(shè)的質(zhì)量決定著企業(yè)的前進方向。因此，要不斷加強團隊建設(shè)，一方面，各班組內(nèi)的每一個員工都需要不斷地提升自我能力，針對自身進行對標管理;另一方面，在各班組之間的對標活動中，應(yīng)向優(yōu)秀班組看齊，堅持“競爭超越”的原則以及突破創(chuàng)新的理念，力爭超越標桿，成為標桿。
1.2建立規(guī)范的績效對標制度
在績效對標管理一開始，該企業(yè)就制定了《績效考核管理辦法》等一系列績效考核辦法，在工作中嚴格按照規(guī)章制度對模班組員工獎勵和考核。此外，為了在班組活動中更有效地實施績效對標，制定了《關(guān)于班組內(nèi)高效績效對標的實施辦法》，成立了專門的考核小組;對于每一項關(guān)鍵經(jīng)濟指標的績效對標進展，均有專門的負責人定期落實和定期總結(jié)，從而使績效對標工作能高效、穩(wěn)步推進。
在班組管理方面，應(yīng)定期對關(guān)鍵經(jīng)濟技術(shù)指標進行考核評分，并對第一名的班組授予“優(yōu)秀班組”稱號，從而將績效對標管理在各班組間廣泛展開;各班組應(yīng)以規(guī)定的相關(guān)指標及上月獲得“優(yōu)秀班組”稱號的班組作為標桿，在班組之間的實現(xiàn)全面對標管理。
2績效對標在班組管理中實施的要點
2.1根據(jù)關(guān)鍵問題展開績效對標
企業(yè)經(jīng)營的最終目的是取得經(jīng)理效益，而企業(yè)盈利主要通過班組活動來實現(xiàn)。因此，班組績效目標的完成直接關(guān)系這企業(yè)的經(jīng)濟效益。該企業(yè)為電力企業(yè)，發(fā)電量、電力結(jié)構(gòu)、廠用電率和耗能率是其最重要的經(jīng)濟指標。因此，績效對標在班組管理中應(yīng)緊緊圍繞著這幾個指標展開。具體而言，將2015年同期的產(chǎn)電量、廠用電率、耗水率指標作為的標桿對標，并將企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀班組作為標桿對標;將該行業(yè)內(nèi)其他優(yōu)秀企業(yè)的數(shù)據(jù)作為標桿，取長補短，不斷優(yōu)化生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、管理架構(gòu)，最大限度地提高廠用電率水平;對影響班組效益的關(guān)鍵指標嚴格對標，從而保證整個對標活動在班組中高效實施。該企業(yè)各班組通過績效對標管理，通力合作，提前完成了年度發(fā)電任務(wù)，各項經(jīng)濟指標均高于行業(yè)水平。
2.2注重績效管理在班組活動中的運用
績效對標在班組管理的實施過程中非常重要的一點，就是將績效管理與對標管理有效地結(jié)合起來。將對標管理與績效管理結(jié)合起來，對各個班組進行評比，將各班組的得分作為其每月績效獎金的分配依據(jù)。一方面，通過對標找出自身弱勢，學習彼此的長處，適度拉開各班組之間的薪資水平，營造業(yè)績競賽的氛圍;另一方面，在班組內(nèi)部樹立標桿，激發(fā)班組內(nèi)員工之間的競爭意識，使全體員工保持危機感和緊迫感，在班組內(nèi)形成了“比、學、趕、超”的競爭氛圍。通過各班組之間以及本班組之內(nèi)的雙重對標，全面提高了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的水平。
2.3為績效對標活動設(shè)定正確的目標值
該企業(yè)各班組在績效對標管理的實施過程中，按照“循序漸進”的原則分階段設(shè)定了目標值。如果每月的對標任務(wù)能順利實現(xiàn)，則在下個月制訂標桿的過程中，應(yīng)適度增大標桿參數(shù)。如果未能順利完成任務(wù)，則應(yīng)在總結(jié)會議上進行深入研究，找出原因并提出改進措施，在下個月的工作中改進和完善�？冃嗽诎嘟M管理實施的過程中，需要考慮自身所處階段以及企業(yè)在行業(yè)內(nèi)所處的地位等諸多因素。這是因為如果目標值設(shè)置過高，則可能因急于求成而失敗;如果目標值設(shè)置過低，則無法有效地激勵班組員工的成長。只有對各方面利弊綜合考量之后，才能設(shè)計出更加適合自身的標桿值，才能使績效對標在班組管理中的實施更加有效，從而使績效對標管理在班組活動形成一個良性增量循環(huán)。
3結(jié)束語
績效對標管理是一項需要持續(xù)性的管理工作，需要企業(yè)、班組持之以恒。只有這樣，才能實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。此外，在績效管理的實施過程中，也需要根據(jù)企業(yè)班組內(nèi)部的運行情況不斷調(diào)整和改善，從而使班組管理水平不斷提高。
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班組管理論文二：全方位的班組管理實踐
摘要：根據(jù)不同工種制訂“三不傷害、一不失誤”自我防護卡，從班長到員工都要認真學習，并在自我防護卡上簽字，確保做到不傷害自己、不傷害別人、不被他人傷害、操作不失誤。
關(guān)鍵詞：班組管理;素質(zhì)提升;中國一拖
第一拖拉機股份有限公司第三裝配廠(簡稱三裝廠)是中國一拖集團有限公司下屬從事大功率輪式拖拉機生產(chǎn)的專業(yè)廠。其中動力換擋產(chǎn)品是結(jié)合市場新的需求增長點，自主研發(fā)的技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品，目的是為了滿足高端用戶的需求，三裝廠也是目前國內(nèi)唯一一家能夠?qū)崿F(xiàn)動力換擋批量生產(chǎn)的企業(yè)。
三裝廠在開展班組管理工作時，根據(jù)班組的工作性質(zhì)將班組分為三類：裝配型班組、加工型班組和服務(wù)型班組，同時明確車間主任(科長)是班組建設(shè)第一責任人，對班組管理負直接領(lǐng)導責任，應(yīng)主動、具體、創(chuàng)造性地抓好班組建設(shè)工作。企業(yè)發(fā)展部是班組建設(shè)的歸口管理部門，負責班組規(guī)章制度的修訂和完善、班組規(guī)章制度執(zhí)行情況的監(jiān)督、班組工作的評價和考核、組織班組長培訓以及班組綜合管理等工作。車間主任(科長)與企業(yè)發(fā)展部相互配合，按照各自的職責開展班組管理工作，以車間主任(科長)為主，企業(yè)發(fā)展部為輔，逐步形成自上而下，齊抓共管的班組管理格局。
一、構(gòu)建全方位、一體化的制度
以前，三裝廠班組管理制度不夠完善，有的甚至是缺失，發(fā)現(xiàn)問題時，采用的都是“土辦法”,采用溝通、協(xié)調(diào)等方式方法，沒有能讓員工信服的依據(jù)及理由�；诖耍b廠結(jié)合班組管理實際，制定了《班組建設(shè)管理制度》和《班組長管理制度》，指導班組管理工作的開展;在廠部管理制度的基礎(chǔ)上，各車間(科室)結(jié)合本單位特點，制定了本單位的管理制度;各班組在廠部和車間管理制度的基礎(chǔ)上，進行細化和完善，結(jié)合本班組工作特點，制定了適用于班組的管理制度。各班組內(nèi)部的管理制度以廠部及車間管理制度為總綱，結(jié)合班組管理實際修訂完善班組管理制度，并組織召開民主生活會進行討論，確保制度得到每一名班組員工的認可。從廠部到車間(科室)，再到班組，管理制度不斷完善，層層細化，構(gòu)建了全方位的、一體化的制度來保障班組管理工作的有序開展。
二、優(yōu)化生產(chǎn)組織管理
班組管理的最終目標是保質(zhì)保量的完成廠部布置的各項生產(chǎn)任務(wù)，而如何合理的、有效的完成各項任務(wù)，不斷提升員工的勞動生產(chǎn)效率則是衡量班組管理水平高低的標尺。三裝廠生產(chǎn)管理實施的是三天一計劃，由生產(chǎn)運行部將生產(chǎn)計劃下達到各車間、班組，各班組根據(jù)生產(chǎn)計劃安排到各崗位，同時將工作重點和注意事項填寫在班組白板上，以便員工隨時掌握生產(chǎn)任務(wù)信息。
1.班組日常工作標準化
完成工作任務(wù)的前提是各項工作能夠按照統(tǒng)一的標準開展，三裝廠班組日常工作的開展逐步形成了統(tǒng)一的標準和流程，確保了各項工作任務(wù)的順利完成。首先在班前會上由班組長對昨天班前“三件事”,班中“四堅持”,班后“五步走”的落實情況進行通報，未按以上要求做到的落實考核，并提醒其他員工注意;然后對當天的工作重點及需要關(guān)注的地方進行重點提醒，要求班組員工發(fā)現(xiàn)問題先自查是否按照標準化工作方法開展工作;最后再次帶領(lǐng)班組員工進行學習和熟悉，形成閉環(huán)，持續(xù)改進。
2.信息化技術(shù)提升班組管理水平
隨著三裝廠信息化管理手段的應(yīng)用，現(xiàn)代化班組管理同樣可以借助信息管理工具來提升班組管理。MES系統(tǒng)(制造執(zhí)行系統(tǒng))和SAP系統(tǒng)作為三裝廠的兩大信息化系統(tǒng)，為班組管理提供了有力支撐，同時改進和提升了現(xiàn)有的班組管理水平。
(1)MES系統(tǒng)將來自SAP系統(tǒng)的日生產(chǎn)計劃自動下發(fā)，用以指導班組生產(chǎn)作業(yè)，同時，MES系統(tǒng)實時采集班組各主要工位的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，并反饋至生產(chǎn)計劃中，使計劃人員能準確、快速地對計劃執(zhí)行情況進行了解、統(tǒng)計和分析，進而幫助班組更加合理、有效地編制生產(chǎn)計劃。
(2)采用簡單、有效、可靠和安全的條形碼標簽識別技術(shù)，在生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)置數(shù)據(jù)采集點，通過班組員工簡單、快速的采集生產(chǎn)信息，對產(chǎn)品計劃執(zhí)行情況的整個制造過程進行跟蹤。分裝車間班組從前箱上線工位開始生成主機條碼，對主機在班組的生產(chǎn)全過程進行掃描跟蹤，從而形成實際生產(chǎn)隊列，指導各班組生產(chǎn)作業(yè)。MES系統(tǒng)通過對主機掃描信息的處理與分析，使車間管理人員能時刻洞察車間班組的生產(chǎn)實績，提高了車間和班組的可視化水平。
(3)為方便班組員工查閱相關(guān)信息，結(jié)合MES系統(tǒng)的應(yīng)用和實施，在班組重要工位都配備計算機，班組員工在MES系統(tǒng)中通過調(diào)用集成桌面實現(xiàn)與PLM系統(tǒng)的現(xiàn)場工藝集成，通過調(diào)整文件夾層級，方便班組員工瀏覽，實現(xiàn)現(xiàn)場按生產(chǎn)區(qū)域、系列等以圖文并茂的方式對操作員進行生產(chǎn)裝配指導，便于班組員工隨時并準確掌握裝配工藝，提升工作效率和質(zhì)量。
3.加強班組重點設(shè)備管理
設(shè)備是班組安全和順利生產(chǎn)的保障，只有設(shè)備運行良好，班組的各項生產(chǎn)才能順利進行，因此設(shè)備管理是每個班組必須也是重點要抓的管理工作之一。
(1)加強重點設(shè)備點檢制度，制作可視化點檢卡。班組長根據(jù)設(shè)備性能的改變，不斷修改完善設(shè)備點檢制度，制定出標準的設(shè)備點檢管理辦法，針對班組“精、大、稀”等重點設(shè)備建立圖文并茂的設(shè)備點檢卡，根據(jù)設(shè)備的使用情況及設(shè)備本身的特點分為“安全控制點”“保養(yǎng)控制點”“潤滑操作點”等類別，并對檢查內(nèi)容如點檢標準、點檢方式、點檢頻次、點檢數(shù)量、狀態(tài)等做出嚴格的點檢標準，為避免在點檢過程中出現(xiàn)遺漏及偏差，點檢卡配有所檢查部位的照片，能夠做到點檢可視化、標準化。
(2)嚴格執(zhí)行“一崗一證”制度，加強班組設(shè)備使用管理。針對班組員工流動現(xiàn)象造成的設(shè)備、人身安全隱患問題，提出特色化管理--優(yōu)先配備班組經(jīng)驗豐富的員工上機操作。按開班數(shù)加“2”配置操作人員的解決措施，既避免操作證滿天飛現(xiàn)象，也給班組崗位調(diào)整留有余地，方便靈活組織生產(chǎn)。同時嚴控辦證流程，提高責任意識，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)需求量變化導致的操作員工流動的需求，及時嚴格按程序辦理設(shè)備操作證，加強對上崗人員的設(shè)備培訓，保障培訓過后的操作人員能夠熟悉所使用設(shè)備的性能特點和維修保養(yǎng)要求，并不定期地對班組設(shè)備操作人員進行抽試，增強設(shè)備操作人員的安全意識。通過設(shè)備的全員管理，有效降低設(shè)備故障率，充分發(fā)揮出設(shè)備效能。
三、深化班組質(zhì)量管理
班組長結(jié)合班組管理實際，在每個班組設(shè)置質(zhì)量員，用于監(jiān)管整個班組質(zhì)量管理的動態(tài)和質(zhì)量管理工作是否取得實效。同時根據(jù)班組實際，制定質(zhì)量檢查記錄卡，由質(zhì)量員檢查并記錄質(zhì)量問題發(fā)生的時間、原因、影響程度、整改措施等內(nèi)容。針對發(fā)生過質(zhì)量問題的工位進行重點監(jiān)控，避免再次發(fā)生，質(zhì)量員也在檢查過程中積累了質(zhì)量管理經(jīng)驗。
1.建立以預(yù)防為主的質(zhì)量危險源管理
為提高產(chǎn)品的安全性、可靠性，各班組建立以預(yù)防為主的產(chǎn)品質(zhì)量管控機制，降低由于產(chǎn)品質(zhì)量隱患所造成的市場風險。由廠部組織各班組，按自身職能和質(zhì)量職責，分產(chǎn)品、崗位兩個方面辨識質(zhì)量危險源點，分析影響因素，制定控制措施，修訂完善“產(chǎn)品質(zhì)量危險源辨識表”和“各崗位質(zhì)量危害辨識表”并貫徹實施。
崗位質(zhì)量危害辨識的重要性不言而喻，之前在加工車間一班組傳動箱上蓋Φ11孔不時有漏加工現(xiàn)象發(fā)生，進而影響后續(xù)裝車質(zhì)量。經(jīng)過分析了解發(fā)現(xiàn)，該工序加入了新員工，對崗位質(zhì)量危害辨識認識不足，從而導致產(chǎn)品質(zhì)量問題的產(chǎn)生。崗位質(zhì)量危害辨識就是對該崗位曾經(jīng)發(fā)生或容易發(fā)生的質(zhì)量問題的總結(jié)，對于新手的教育意義更大，也是快速提升操作能力的捷徑，是在前人經(jīng)驗的基礎(chǔ)上積累出來的，避免和預(yù)防操作者少走彎路，確保不發(fā)生問題。
2.實現(xiàn)重點工序、SOP標準化作業(yè)流程上墻可視化
為減少裝配過程中的質(zhì)量安全問題，提高生產(chǎn)效率，組織班組編制了標準化作業(yè)流程SOP,將每個工序如何裝配以及應(yīng)該注意哪些質(zhì)量問題等，用文字和圖片的形式表達出來，使新入職員工對照流程就能工作。班組制定崗位操作行為規(guī)范，結(jié)合每個崗位的不同操作特點制定班中操作內(nèi)容的細節(jié)規(guī)范，列出各崗位容易出現(xiàn)的質(zhì)量問題、預(yù)防措施、成本控制等，重點關(guān)注本崗位應(yīng)對上崗位把關(guān)檢查的內(nèi)容，起到互檢作用，有效避免批量質(zhì)量事故的發(fā)生。
同時結(jié)合現(xiàn)場實際生產(chǎn)情況，與工藝部對現(xiàn)場的關(guān)鍵重要工序工藝、易混件、裝配難點、質(zhì)量危害辨識等進行排查、梳理，并根據(jù)各個工位的排布及裝配特點制定相應(yīng)的工藝上墻標準，然后進行評審、完善，最終確保重點工序、SOP標準化作業(yè)流程上墻可視，有效解決錯漏裝、裝配調(diào)整不到位、裝配一致性差的問題，指導班組員工進行裝配作業(yè)，從而提升班組裝配效率和裝配質(zhì)量。
3.開展全員性班組QC活動
充分發(fā)揮班組員工的潛能和智慧，調(diào)動班組員工的工作積極性，在全廠范圍內(nèi)開展QC小組活動。班組員工圍繞現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗為目的，運用質(zhì)量管理的理論和方法，由點到面，提升解決問題的能力。每個班組至少申報一個QC小組項目，按照PDCA循環(huán)，結(jié)合班組園地展板布置，將確立的QC小組課題和目標進行展示，并按照步驟分階段進行實施。
QC活動的開展鼓勵各班組加強團隊管理，提高職工素質(zhì)，解決長期困擾班組建設(shè)的問題，解決發(fā)生在身邊的質(zhì)量問題。這一群眾性的班組質(zhì)量管理活動充分體現(xiàn)了“職工理解、骨干帶頭、制度激勵”的良好環(huán)境，同時為了更好地交流和相互啟發(fā)，年底廠部選拔QC活動開展比較好的單位，進行成果發(fā)布和評比會，使各班組之間能夠相互借鑒和學習，從而達到共同提升的目的。
四、加強安全和5S管理
要做到安安全全上班來，平平安安回家去，不僅是班組員工自身安全意識的不斷增強，更重要的是需要嚴苛的安全管理制度和安全案例警示學習作為支撐。5S管理與安全管理是密不可分的，只有時刻做到“整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)”,才能保證現(xiàn)場工作生產(chǎn)和環(huán)境的整潔、有序，才能促進各項工作的順利開展。
1.制定“三不傷害、一不失誤”明白卡
班組安全管理最重要的就是做到“三不傷害、一不失誤”,根據(jù)不同工種制訂“三不傷害、一不失誤”自我防護卡，從班長到員工都要認真學習，并在自我防護卡上簽字，確保做到不傷害自己、不傷害別人、不被他人傷害、操作不失誤。同時要求每個班組設(shè)置安全員，協(xié)同配合班組長做好班組安全管理工作，不斷強化班組員工的安全意識，定期對不同工種員工明白卡的掌握情況進行抽查，確保明白卡能發(fā)揮警示效果。
2.定期組織學習安全事故
每一起安全事故的發(fā)生都有可借鑒性，通過對安全事故的學習，不斷強化員工安全意識，并督促其舉一反三，避免安全事故的發(fā)生。對于安全管理部門下發(fā)的事故通報，要求班組長必須先認真進行學習，對一些專業(yè)術(shù)語或生疏的字詞進行探究，然后在班前會上由班組長帶領(lǐng)大家一起學習，吸取教訓、總結(jié)經(jīng)驗，避免事故的發(fā)生。
3.加強現(xiàn)場5S管理，改善作業(yè)的環(huán)境
在班組內(nèi)部大力推進5S工作，根據(jù)廠部5S管理要求，利用班前會、生產(chǎn)會、以及其他形式加強5S知識的宣傳教育。制定班組《現(xiàn)場5S管理制度》，設(shè)立現(xiàn)場管理員，增強員工自我管理和自我約束的能力，不斷提高班組現(xiàn)場文明生產(chǎn)面貌，最終做到個人素養(yǎng)提升。按標準執(zhí)行區(qū)域責任制，每個責任區(qū)不留死角，班中維持和班后整理，做到班組內(nèi)工位器具擺放整齊，內(nèi)外清潔，地面干凈、整潔無雜物，確保班組5S工作高效有序運行。
五、開展班組績效評價，督促員工提升學習能力
1.開展班組評價及星級評價
成立班組督導員管理團隊，由職能部門分管班組業(yè)務(wù)的管理員定期對班組工作進行檢查，并按照《班組督導員管理制度》中的評價辦法每月對各班組的工作開展情況進行打分，包括現(xiàn)場管理、班組文化建設(shè)、安全管理、質(zhì)量管理等涉及班組管理的各個方面，評價完之后匯總得分，按排名先后給予相應(yīng)的獎勵和考核。
完善業(yè)績考評辦法，將員工質(zhì)量保證和班組評價結(jié)果納入星級員工評價，建立激勵機制，確保班組管理取得實效。通過對星級員工的評比、選拔，進一步提高班組員工自主管理能力，激發(fā)員工的工作熱情與活力，鼓勵員工主動學習、自我提升、快速發(fā)展。
2.建立班組培訓基地，實現(xiàn)“1331”目標
“1331”是三裝廠為應(yīng)對班組員工流動及提升班組員工技能提出的技能提升目標，即為1人至少會操作3個崗位，1個崗位至少有3個人會操作。為了實現(xiàn)“1331”的目標，各班組在廠部的支持下，結(jié)合本班組工作特點，建立培訓基地專門作為班組員工培訓實操的場所，不同于往常簡單的理論培訓，培訓基地的培訓更注重實際操作，能夠使新員工迅速掌握操作流程及裝配工藝，同時對于自己不熟悉及不了解的工種也可以學習、掌握。
為了更好、更快地提高職工質(zhì)素，實現(xiàn)“1331”裝配技能的推廣，提升產(chǎn)品品質(zhì)，在培訓基地建設(shè)過程中從培訓方案的制定、培訓計劃、培訓內(nèi)容組建(理論及實操培訓內(nèi)容)、員工培訓基地建設(shè)情況、培訓效果驗證、培訓方案實施的不足及后續(xù)改進方面入手，形成了一整套的培訓方案。在完成培訓的同時，選拔班組優(yōu)秀骨干組建班組內(nèi)部培訓導師，每個班組設(shè)立至少一名內(nèi)部培訓導師，根據(jù)車間制定培訓大綱，結(jié)合班組各項制度，對新進廠職工及轉(zhuǎn)崗職工進行理論、實操基礎(chǔ)知識培訓。班組專項培訓導師從安全生產(chǎn)設(shè)備、質(zhì)量基礎(chǔ)知識、工藝知識、工作流程等幾個方面進行選拔，選拔培訓導師不僅對班組員工是一種激勵和認可，同時也對新員工傳授了經(jīng)驗和知識。
