培養(yǎng)員工的工作能力
許多組織都懂得，培訓一線員工熱情、懂禮貌并提高專業(yè)知識非常必要。但是提供良好的一線服務(wù)是遠遠不夠的，公司內(nèi)的每一位員工都有責任向客戶提供令他們滿意的服務(wù)。
例如，一家大航空公司承接了一份短程往返航班的分包合同，把乘客從主航線機場運送到地區(qū)內(nèi)的其它小機場。盡管這家分包公司的一線職工懂禮貌、勤奮，工作效率也很高，但是自從該航班開始運行后從來不能按時到達，更糟的是幾乎不斷取消航班，使得乘客總是遲到數(shù)小時，有時甚至遲到一天，經(jīng)常耽誤重要活動和會議。最后，由于運營太差，該公司失去了這個短程往返航班服務(wù)合同，公司也倒閉了。
顯然，優(yōu)秀的一線服務(wù)對于任何組織的成功都是至關(guān)重要的。但是從上述例子可以看出，如果公司想要盈利，只是培養(yǎng)一線員工的工作能力顯然是不夠的。不管在何處，只要員工能力差就會危及整個公司滿足顧客需要的能力，例如對航空公司來說，顧客的需求就是可靠的交通。
作為一名經(jīng)理，你有權(quán)力也有責任不斷增強服務(wù)利潤鏈中的第一環(huán)：員工的工作能力。
差績循環(huán)
員工對其工作的低滿意度和員工的高流失性將產(chǎn)生一個銷售額和利潤的螺旋下滑。例如，員工對其工作不滿意將直接導(dǎo)致其服態(tài)度不好，最終造成客戶的不滿意。同樣，員工流動性過高，將破壞公司與客戶之間關(guān)系的連續(xù)性，客戶的背離會使利潤下降。更糟的是利潤下降所造成的對員工培訓的不足及員工對工作期望值的下降。所以其后果是——從低工作滿意度開始一個差績循環(huán)，并不斷重復(fù)。
員工流失的高額代價
研究表明，員工非�？粗厮麄冊诠ぷ髦械哪芰�——這大致包括兩個方面：一是被授權(quán)的范圍，二是可向公司內(nèi)部、外部客戶提供工作成果的能力。員工獲得的這種能力越多，員工流動率越小。
成功組織的員工流動率會低于其競爭對手。即使是那些依靠高流動性員工的公司——如快餐連鎖店一般傾向于聘用技能不高、不需要很多培訓并且工資要求低的員工——現(xiàn)在也開始懂得只有那些長期在公司工作并且工作滿意度高的員工才能有助于建立客戶的忠誠度、滿意度以及降低管理成本�，F(xiàn)在這些公司已對本行業(yè)中的傳統(tǒng)做法提出了質(zhì)疑。
聘用不佳員工和員工高流動率造成的有形成本包括以下兩個方面：
新員工的聘請和培訓費用
新員工與同事和經(jīng)理合作時的低工作效率
而范圍更廣泛的隱含成本的破壞性也很強。員工高流動率造成以下負面影響：
挫傷其他員工的士氣
影響服務(wù)質(zhì)量
不利于保留住已有客戶
影響生產(chǎn)力和盈利能力
計算一下你的公司員工流動造成的成本，并且用計算結(jié)果向你的同事證明：聘用、培訓、支持和獎勵忠誠的員工才能使公司獲得經(jīng)濟效益。
成功循環(huán)
絕大多數(shù)經(jīng)理都真正想做一些可以扭轉(zhuǎn)局面的改變，但是良好的愿望經(jīng)常由于短期績效的壓力而不能付之實施。如何能將差績循環(huán)變?yōu)槌晒ρh(huán)?從循環(huán)的起點入手你就可以創(chuàng)造一個成功循環(huán)。
按工作態(tài)度選人，按技能要求培訓
技能可以傳授，但是要教育一個人具有正確的工作態(tài)度是很困難的。許多成功的服務(wù)公司在選擇員工時把工作態(tài)度放在第一位，而技能僅僅是次要的。因為他們可以根據(jù)工作需要對新人進行技能培訓。
公司中的每個人都需要具有以客戶為中心的態(tài)度，無人可以例外，即使是那些極少與客戶接觸的員工。例如，一個能干但極端自私的軟件程序員可能會拖延產(chǎn)品的升級，從而給同事帶來很大的麻煩。如果這個程序員的工作態(tài)度沒有被察覺，這種拖延就會繼續(xù)發(fā)生，而和他合作的技術(shù)純熟的員工將到公司競爭者那兒去找工作。
培訓投資
必須保證新員工接受技能培訓并教會他們?nèi)绾问褂糜嘘P(guān)工具，從而完成本職工作。對員工的培訓應(yīng)包括人際關(guān)系和技能兩方面的培訓。人際關(guān)系培訓不僅僅對那些要花大量時間和外部客戶周旋的員工是重要的，對于服務(wù)于公司內(nèi)部其它部門的內(nèi)部客戶也是必須的，甚至對于團隊整體的績效也很重要。
培訓必然占用時間和產(chǎn)生費用。那些曾在開發(fā)員工方面有所投資的公司發(fā)現(xiàn)自己得到了回報：員工流動率降低、服務(wù)質(zhì)量提高、工作效率提高，從而導(dǎo)致客戶的滿意度和忠誠度增加。
