在企業(yè)培訓預算投入中，常見的有兩種模式——內(nèi)部培訓和外部培訓。
內(nèi)部培訓是指企業(yè)為了提升人員素質(zhì)或技能、促進員工績效改進，憑借自身的資源和力量來實施的培訓和學習活動。一般而言，內(nèi)部培訓是企業(yè)培訓體系中最重要的部分，具有以下優(yōu)勢：
1、培訓內(nèi)容更具有針對性
內(nèi)部培訓的培訓師一般是在企業(yè)內(nèi)部選拔產(chǎn)生的，他們對企業(yè)的整體情況非常熟悉，不管是企業(yè)的商業(yè)模式、文化愿景、制度政策，還是內(nèi)部人員的結(jié)構(gòu)、素質(zhì)狀況，他們都有較為深刻的認識。況且，一般選的培訓師都處在專業(yè)崗位的骨干位置，其自身具備相關崗位充分的知識儲備和經(jīng)驗儲備，因此，他們很清楚員工有哪些短板、有哪些培訓需求。
2、經(jīng)濟實惠，節(jié)約成本
由于外部培訓市場的獨立性和封閉性，其培訓費用之高昂有目共睹，尤其是課酬費用的支出。雖然企業(yè)應該加大培訓投入，但培訓成本的增加應當建立在保證投入產(chǎn)出比的前提下。而內(nèi)部培訓師本身就是企業(yè)內(nèi)部的員工，由企業(yè)內(nèi)部開發(fā)和管理，培訓費用一般遠低于市場上的同類培訓。
3、實現(xiàn)能力和經(jīng)驗的傳承
有的企業(yè)一味地依賴骨干員工，從短期看不會影響效率，可一旦這些骨干員工流失，就可能影響某些項目的推進，甚至使企業(yè)陷入困境。然而，通過內(nèi)部培訓，把一些重要的、實用性較強的經(jīng)驗和能力提煉出來，進而開發(fā)成培訓課程，便能將這些掌握在少數(shù)精英手中的經(jīng)驗和能力沉淀到整個組織中，便于在員工之間的實現(xiàn)快速嫁接。
4、增強組織凝聚力
通過內(nèi)部培訓，可以加強企業(yè)內(nèi)部不同部門之間、上下級之間、甚至同級之間的交流，一定程度上緩解了員工之間的隔閡，促進員工們彼此溝通、彼此熟悉、彼此學習、彼此認同。
然而，內(nèi)部培訓也有其局限性。
1、培訓師的選擇有限。內(nèi)部培訓的培訓師畢竟是從公司內(nèi)部選出的，合適的人選并不會太多，有些具備培訓能力的員工也可能因為其他重要的事務而無法分心給其他員工培訓。
2、內(nèi)部培訓師思維和視野較為局限。由于內(nèi)部培訓師的主要經(jīng)驗都來自企業(yè)內(nèi)部，所以不可避免地帶有一定思維局限性，這不利于員工開拓思路，全方位接受新知識。
與內(nèi)部培訓相對的一種培訓方式便是外部培訓。外部培訓主要是指學員利用外部資源參與學習，不斷提高的過程。盡管外部培訓可能會帶來較高的成本費用，但還是有越來越多的企業(yè)愿意投入。主要基于以下原因：
1、外部市場選擇范圍廣，可以獲取高質(zhì)量的培訓師。在培訓日益被重視的今天，外部的培訓師資源數(shù)不勝數(shù)，有才華的人都會試著兼職或全職從事培訓工作。在質(zhì)量上，內(nèi)部培訓師本身接受的培訓往往很有限，盡管實際經(jīng)驗豐富，但其知識的深度和廣度一般都不及外部職業(yè)的培訓師。
2、通過外部培訓，可以帶來許多全新的理念。與內(nèi)部培訓師相比，外部的職業(yè)培訓師視野更為開闊，可以為企業(yè)帶來一些外部的好經(jīng)驗與新理念。
然而相對的，其局限性也很明顯。
1、費用高昂，經(jīng)濟性遠遠不及內(nèi)部培訓，當培訓需求大時，企業(yè)很可能無力承擔。
2、企業(yè)對培訓師不了解，外部培訓師質(zhì)量參差不齊，無法確保對方能滿足企業(yè)需求，具有一定風險性。
3、培訓師對企業(yè)不了解，很可能傳授的東西缺乏實戰(zhàn)性或適用性不足，達不到預期的效果。
綜上可見，內(nèi)部培訓和外部培訓各自都有其特點和適用性，不存在絕對的孰優(yōu)孰劣。企業(yè)在組織培訓時，宜將二者結(jié)合，靈活選擇，將內(nèi)部培訓與外部培訓有效對接起來。筆者認為，這里的關鍵便在于學員的數(shù)量。打個比方來說，這就如同選擇交通工具出行一般，人多可以選擇自己租用大車，人少則選擇公交車或出租車會比較合適。因此：
1、當學員數(shù)量較多的時候，宜以內(nèi)訓為主。由于外部培訓一般是按人頭收費的，培訓需求大時，企業(yè)將面臨巨額的成本，而并非所有接受培訓的員工都能為企業(yè)創(chuàng)造超額的價值，所以很可能最終的投入產(chǎn)出比不理想。
2、當學員數(shù)量較少的時候，宜考慮外部培訓。雖然外部培訓費用很高，但若只有個別員工需要培訓，那么總體上看并不會為企業(yè)增加太大負擔。況且，通過外部培訓獲得的新理念、新技能，對企業(yè)來說也是一筆潛在的財富，假以時日也很可能為企業(yè)創(chuàng)造超額的價值。反而內(nèi)部培訓會影響正常的工作效率，還會因為人多人少，組織培訓頻次不同，制約人員的能力提高，進而制約組織能力的發(fā)展和進步。
那么，作為管理者，究竟該如何設計、組織自己企業(yè)的培訓呢?這里可以借鑒摩托羅拉的培訓體系。
摩托羅拉用于教育的資金占工資總額的比例高達3、6%，它擁有自己獨特的培訓機構(gòu)——摩托羅拉大學。摩托羅拉曾計算過，三年內(nèi)，其培訓的投入產(chǎn)出比約為1:30，可見培訓為摩托羅拉帶來了顯著的經(jīng)濟效益。
摩托羅拉大學的培訓工作第一步便是培訓需求的分析。它的客戶代表部會與各事業(yè)部的人力資源組織發(fā)展部門緊密合作，分析組織現(xiàn)狀與組織目標之間的差距，判斷出哪些差距是可以通過培訓解決的，并依此制定一整套培訓咨詢和方案。之后，由于有些培訓方案尚不能滿足客戶需求，于是課程設計部會介入采購、設計、開發(fā)、改編、翻譯培訓課程，來滿足公司及各事業(yè)部發(fā)展的實際需求。培訓實施時，由課程運作部嚴格執(zhí)行培訓師的認證，及教材、教室、設備的安排與管理。最后，從學員滿意度、學員掌握情況、是否轉(zhuǎn)化為實際能力、投資回報率這四個維度對整個培訓進行評估。
由此可見，有效的培訓體系是建立在對企業(yè)內(nèi)部人才進行有效的評估和分析的基礎上的。
企業(yè)可以在內(nèi)部培養(yǎng)一批有力的培訓師隊伍，在外部也積累一些合適的培訓師資源。當需要組織培訓時，通過實際的調(diào)研科學考察實際需求，用數(shù)據(jù)判斷員工是否能勝任工作、存在哪些不足、不足的普遍性如何等。最后整合內(nèi)外部資源，設計出投資回報率最高的方案。唯有這樣才能真正實現(xiàn)內(nèi)部培訓與外部培訓的有效對接。
