進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)成為最稀缺的資源，擁有知識(shí)的人才也就理所當(dāng)然地成為企業(yè)之間爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到高忠誠(chéng)度員工的價(jià)值，并不斷加強(qiáng)對(duì)員工忠誠(chéng)度的管理。
對(duì)員工忠誠(chéng)度的管理，應(yīng)是一個(gè)始于員工被雇傭之前，并持續(xù)到員工退休或辭職之后的過(guò)程;而且，這一過(guò)程依時(shí)間先后可分為五個(gè)階段：招聘期、員工穩(wěn)定期、離職潛伏期、辭職期和辭職后，每一階段的忠誠(chéng)度管理都各有側(cè)重，需要相互配合才能提高員工忠誠(chéng)度;還有一點(diǎn)不容忽視，即員工忠誠(chéng)度是動(dòng)態(tài)可變的，需要根據(jù)情況及時(shí)調(diào)整或糾正，否則就會(huì)導(dǎo)致員工忠誠(chéng)度的降低甚至喪失。所以，有效的員工忠誠(chéng)度管理應(yīng)該是全程的，應(yīng)該貫徹系統(tǒng)和動(dòng)態(tài)思維。
一、招聘期——以忠誠(chéng)度為導(dǎo)向的招聘
招聘，作為員工忠誠(chéng)度全程管理的第一站，是員工進(jìn)入企業(yè)的“過(guò)濾器”，其“過(guò)濾”效果的好壞直接影響著后續(xù)階段忠誠(chéng)度管理的難度。因此，在招聘過(guò)程中，要以忠誠(chéng)度為導(dǎo)向。
1.排除跳槽傾向大的求職者
企業(yè)在招聘和甄選過(guò)程中，往往只重視對(duì)求職者工作能力的考察，但是仔細(xì)查看求職者的申請(qǐng)材料并加以分析，還能獲得其它有用信息，例如：該求職者曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過(guò)，平均工作時(shí)間長(zhǎng)短，離職原因等等。通過(guò)這些信息可以預(yù)先排除那些跳槽傾向較大的求職者。
2.注重價(jià)值觀傾向
員工忠誠(chéng)度的高低與其對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同程度密切相關(guān)。因此，企業(yè)在招聘過(guò)程中不僅要看求職者的工作關(guān)聯(lián)技能，還要了解求職者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀、與企業(yè)價(jià)值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證高員工忠誠(chéng)度，有些公司甚至寧愿放棄雇傭經(jīng)驗(yàn)豐富但價(jià)值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)但價(jià)值觀可塑性強(qiáng)的快車(chē)大學(xué)畢業(yè)生。
3.如實(shí)溝通，保持誠(chéng)信
在招聘和甄選過(guò)程中，一些企業(yè)特別是急需人才的中小企業(yè)，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會(huì)在與求職者的溝通中夸大企業(yè)的業(yè)績(jī)和發(fā)展前景，并給求職者過(guò)高的承諾(如薪水、住房、培訓(xùn)等)。當(dāng)求職者到了企業(yè)之后才發(fā)現(xiàn)原來(lái)的承諾不能兌現(xiàn)，那么企業(yè)很可能會(huì)失去員工的信任，從而導(dǎo)致忠誠(chéng)度的降低。
二、員工穩(wěn)定期——忠誠(chéng)度的培養(yǎng)
員工穩(wěn)定期是指從員工正式進(jìn)入企業(yè)到開(kāi)始呈現(xiàn)離職傾向的那段時(shí)期。這段時(shí)期是員工忠誠(chéng)度全程管理的關(guān)鍵階段，擔(dān)負(fù)著培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度的重任。
員工對(duì)企業(yè)滿(mǎn)意與否直接影響著其對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，很難想象一個(gè)對(duì)企業(yè)不滿(mǎn)意的員工會(huì)忠于企業(yè)。因此，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度首先要提高員工的滿(mǎn)意度。這就需要給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作和舒適的工作環(huán)境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理等。
但是，滿(mǎn)意度高并不表示忠誠(chéng)度一定高，要建立高忠誠(chéng)度還必須培養(yǎng)員工的歸屬感——讓員工感覺(jué)到自己是企業(yè)不可或缺(盡管事實(shí)上可能并非如此)的一員，只有這樣，員工才會(huì)忠于企業(yè)，才有可能把企業(yè)視為自己生命的一部分。以下是建立歸屬感行之有效的幾種方法：
1.信息共享
沒(méi)有人喜歡被蒙在鼓里。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績(jī)效，而且會(huì)影響其對(duì)自己在企業(yè)中地位和重要性的評(píng)價(jià)。如果企業(yè)能夠加強(qiáng)內(nèi)部溝通，做到信息共享，就可以創(chuàng)造一種坦誠(chéng)相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，員工自然也就會(huì)忠于企業(yè)。
2.員工參與
員工參與企業(yè)決策的范圍越廣，程度越大，員工對(duì)自己在企業(yè)中地位和重要性的評(píng)價(jià)就越高，其歸屬感也就越強(qiáng)烈;如果員工希望參與，而你卻不給他這種機(jī)會(huì)時(shí)，他們就會(huì)疏遠(yuǎn)管理層和整個(gè)組織，企業(yè)對(duì)他來(lái)說(shuō)也就僅僅是一個(gè)“暫居之地”，當(dāng)然也就談不上忠于企業(yè)了。
3.團(tuán)隊(duì)合作
員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團(tuán)隊(duì)，而不是龐大的企業(yè)整體。相對(duì)于整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工的技能互補(bǔ)性更強(qiáng)，任務(wù)的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的重要性更為明顯，其團(tuán)隊(duì)意識(shí)也就更強(qiáng)烈;同樣，團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)的重要性比個(gè)人要更為明顯。所以，利用團(tuán)隊(duì)的中介作用，企業(yè)可以更有效地培養(yǎng)員工的歸屬感。
三、離職潛伏期——忠誠(chéng)度的挽救
隨著企業(yè)的發(fā)展和員工素質(zhì)
(如工作能力、需求層次)的提高，以及環(huán)境因素(如家庭、經(jīng)濟(jì)周期和其他企業(yè)高薪誘惑)的變化，維持員工忠誠(chéng)度的條件往往也會(huì)隨之變化。如果企業(yè)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些變化，并有針對(duì)性地做出令員工滿(mǎn)意的調(diào)整，員工忠誠(chéng)度很可能會(huì)下降到足以使員工產(chǎn)生離職念頭的程度，員工也就會(huì)步入離職潛伏期——從員工開(kāi)始呈現(xiàn)出離職傾向(如缺勤、遲到、早退的次數(shù)明顯增多，工作時(shí)常常心不在焉，精力不集中等)到遞交辭職報(bào)告的那段時(shí)期。
離職潛伏期是員工離開(kāi)企業(yè)的最后一道“閘門(mén)”，所以必須盡力采取有效措施，挽救員工特別是關(guān)鍵員工的忠誠(chéng)度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗(yàn)員工忠誠(chéng)度管理成效的重要標(biāo)準(zhǔn)。
要挽救員工忠誠(chéng)度，首先要找到員工離職的真正原因，對(duì)發(fā)現(xiàn)的離職原因按照合理程度進(jìn)行歸類(lèi)。
然后，還需要對(duì)員工進(jìn)行分類(lèi)。美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院教授凱佩里(Peter
Cappelli)認(rèn)為，任何企業(yè)的員工都可以分為三類(lèi)：1.企業(yè)希望能長(zhǎng)期留住的員工，例如高智商的工程技術(shù)人員，非常有創(chuàng)造力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員等;2.企業(yè)希望能在一段時(shí)期內(nèi)留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應(yīng)求的員工，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目小組的成員;3.企業(yè)不必盡力挽留的員工，例如企業(yè)很容易招聘、不需要多少培訓(xùn)的員工，目前供大于求的員工等。企業(yè)應(yīng)主要挽留前兩類(lèi)員工。
最后，綜合考慮離職原因的合理性、員工類(lèi)別以及企業(yè)的實(shí)力等因素，制定挽留員工的具體措施。
