公司的前臺(tái)是否常會(huì)接到要求轉(zhuǎn)給高、中層管理人員的“奇異”電話，HR是否會(huì)很突兀地接到某位或某些高管人員的辭職申請……諸如此類的現(xiàn)象很可能表明公司的人才正在遭遇人才獵挖行動(dòng)。HR，你該如何應(yīng)對?
遭遇獵挖，事出有因
企業(yè)遭遇人才獵挖并非偶然，其實(shí)總是有背景和原因的，HR必須把這些原因解讀清楚，不僅要知其然，還要知其所以然，才能把準(zhǔn)對手獵挖的脈搏，并對癥下藥。具體來看，企業(yè)遭遇獵挖可能存在以下若干原因中的一項(xiàng)或多項(xiàng)。
遭遇競爭對手或潛在競爭對手的目標(biāo)性獵挖
企業(yè)遭遇的獵挖大多是同行業(yè)的競爭對手或潛在競爭對手所為，且?guī)в休^強(qiáng)的目標(biāo)性。有些隱秘的競爭對手，用高薪挖走A企業(yè)的人才后，經(jīng)過一段時(shí)間的業(yè)務(wù)復(fù)制與趕超，在某一時(shí)刻突然冒出水面與A企業(yè)正面競爭。這種對手是較可怕的，因?yàn)槟阍诿魈�、對手在暗處�?/p>
因?qū)χ罢衅傅哪称髽I(yè)的人才較為滿意而生進(jìn)一步獵挖之心
如果一家企業(yè)以前招聘過某企業(yè)的人才，覺得好用的話，就會(huì)比較青睞該企業(yè)培養(yǎng)出來的人才，想再次引進(jìn)這家企業(yè)人才的需求會(huì)更強(qiáng)烈。這種情況較多發(fā)生在行業(yè)前十名的領(lǐng)先企業(yè)中，因此會(huì)出現(xiàn)一些比較有趣的場景，在某個(gè)行業(yè)內(nèi)一般會(huì)有幾家企業(yè)的人才相互間流動(dòng)較頻繁，這正是因?yàn)楸舜说钠髽I(yè)文化及人才類型類似的緣故。
企業(yè)內(nèi)部員工“背叛”或離職人員“倒戈相向”
如果你發(fā)現(xiàn)“后院起火”，而且對手出招極準(zhǔn)，似乎已洞悉企業(yè)內(nèi)部人才的分布情況，那么企業(yè)很可能出現(xiàn)了“內(nèi)奸”或“叛徒”。特別是企業(yè)的離職人員在充當(dāng)競爭對手的“火槍手”時(shí)，給企業(yè)造成的損害是極大的。所以，企業(yè)HR一定要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，企業(yè)的業(yè)務(wù)高管、核心員工或者HR人員都有可能流失到對方企業(yè)，今天的伙伴很可能會(huì)成為明天的對手。
企業(yè)經(jīng)營管理及人員溝通協(xié)作出現(xiàn)問題
遭遇獵挖除了企業(yè)外部原因外，還可能是企業(yè)內(nèi)部生亂。如果企業(yè)內(nèi)部管理出現(xiàn)問題，或者人才內(nèi)部晉升空間受限，員工就會(huì)到外部尋求晉升發(fā)展空間。特別是當(dāng)企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)機(jī)構(gòu)調(diào)整等類似不穩(wěn)定因素時(shí)，風(fēng)聲傳到外部，企業(yè)就像裂了縫的雞蛋，會(huì)吸引來很多外部的垂涎。
人才的獵挖有兩種性質(zhì)：一是良性獵挖，即滿足自身關(guān)鍵職位核心人才需求;二是惡性獵挖，即打擊或延緩競爭對手的發(fā)展，比如在沒有相關(guān)職位需求的情況下把某企業(yè)的人才獵挖過來進(jìn)行儲(chǔ)備。同時(shí)，獵挖可分為單職位或批量職位獵挖，后者帶給企業(yè)的影響更大。
如果遭到獵挖，對企業(yè)會(huì)導(dǎo)致一系列嚴(yán)重的后果，比如核心人才流失、人心動(dòng)蕩及信心受挫、團(tuán)隊(duì)瓦解風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)資源與優(yōu)勢流失風(fēng)險(xiǎn)等，因此，預(yù)防性地應(yīng)對人才獵挖工作十分必要。
獵挖行為，有跡可循
獵挖行為并非難以捕捉，它的發(fā)生是有一定的征兆與規(guī)律的，HR需要培養(yǎng)相應(yīng)的敏感性與見微知著的能力，并通過一個(gè)或多個(gè)關(guān)聯(lián)跡象分析推斷是否遭遇了獵挖，以提前做好應(yīng)對。
五點(diǎn)蛛絲馬跡察覺內(nèi)部跡象
從公司內(nèi)部來看，當(dāng)察覺如下蛛絲馬跡時(shí)，HR就必須要警覺了，你的核心人才可能正被獵挖。
1. 前臺(tái)接到若干莫名電話。經(jīng)常會(huì)有陌生電話聯(lián)系公司高、中層管理人員。
2. HR頻繁接到背景調(diào)查的電話。無論是調(diào)查在職的還是非在職人員，說明其他企業(yè)正在關(guān)注與招聘本企業(yè)的人才。
3.員工頻繁無故請假。如果沒有合理的真實(shí)可信的理由，很可能員工是外出面試，特別是沒有提前知會(huì)的突發(fā)性請假(比如早上上班前突然有事請假)。另外，如果只通過短信而非電話方式請假，也有一定的可疑性。這兩種做法之所以可疑，是因?yàn)閱T工都在盡可能地回避正面溝通，試想如果真有正當(dāng)?shù)睦碛�，又何懼直接道明�?
4.短時(shí)間內(nèi)有多人離職，但不言明去向，或原因難以理解。如果離職人員沒有或不愿說明去向，可能是有難言之隱，比如去競爭對手的公司;或者提出一些異常重大的轉(zhuǎn)折性原因：比如要去創(chuàng)業(yè)、異地家人重病、家庭搬遷等。這些現(xiàn)象頗為異常，都應(yīng)引起重視。
5.公司內(nèi)頻繁有員工提起行業(yè)競爭對手的情況。這是因?yàn)閱T工通過其他的途徑(如獵頭或其他企業(yè)的面試官)接觸到競爭對手的相關(guān)信息(包括其發(fā)展?fàn)顩r、業(yè)務(wù)模式、福利待遇等)，想向其他人求證確認(rèn)。比如筆者曾經(jīng)在與財(cái)務(wù)部門一起進(jìn)行的面試中，面試官有財(cái)務(wù)部門經(jīng)理及一位部門核心員工，該員工在面試過程中異常關(guān)注候選人所在公司財(cái)務(wù)部門的職位需求及薪酬情況，這讓筆者對其是否接觸到了該公司的招聘信息產(chǎn)生了懷疑。
四方線索查尋外部跡象
除了察覺內(nèi)部動(dòng)靜之外，HR也要有意識(shí)地主動(dòng)了解外部競爭對手的業(yè)務(wù)發(fā)展及人才需求動(dòng)向，以免“禍”到臨頭而渾然不覺。具體可從以下四個(gè)方面多加關(guān)注。
1.競爭對手有業(yè)務(wù)調(diào)整計(jì)劃。如果競爭對手由于業(yè)務(wù)變化出現(xiàn)組織架構(gòu)調(diào)整，其業(yè)務(wù)與本企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)方向趨同，為了補(bǔ)充新的組織架構(gòu)下的職位空缺，競爭對手有可能會(huì)展開獵挖行動(dòng)。
2.獵頭公司不愿簽訂或推遲簽訂協(xié)議。如果企業(yè)有意向與某獵頭公司合作，而該獵頭公司不愿意簽訂協(xié)議，或提出推遲簽訂協(xié)議，那么據(jù)此可推斷出該獵頭公司或許正在與這家企業(yè)的同行合作，正在獵挖該企業(yè)的人才。
3.從企業(yè)合作的獵頭公司得知相關(guān)信息。獵頭行業(yè)的人才信息傳播渠道是非常廣的，而且獵頭們每天都與相關(guān)行業(yè)的候選人溝通，非常了解行業(yè)內(nèi)人才的動(dòng)態(tài)。從企業(yè)目前合作的獵頭公司顧問那里可側(cè)面了解到自己企業(yè)的人才是否在遭到同行獵挖。企業(yè)可將獵頭顧問視為自己觀測外部市場的眼睛。
4.從企業(yè)已離職員工那里得知相關(guān)信息。離職員工到了別的企業(yè)甚至是競爭對手的企業(yè)，以外部的眼光來看待原企業(yè)，更容易獲取到行業(yè)內(nèi)對原企業(yè)的真實(shí)評價(jià)信息。所以，向離職員工打聽行業(yè)競爭對手是否正在獵挖本企業(yè)的人才也是一個(gè)有效的渠道。
當(dāng)然，不管是從與合作的獵頭公司還是從離職員工那里了解信息，都有一個(gè)前提，那就是HR需與他們成為知心好友，否則，別人為何要與你配合呢?至于如何與他們成為朋友，每個(gè)人的做法各不相同，在此不予贅述。
被挖人才，特征鮮明
如果遭遇獵挖，企業(yè)必須知道自己哪個(gè)部位正受到對手“攻擊”或“侵犯”，才能集中力量保護(hù)好自己，并做出反擊。簡單來看，容易被獵挖的通常是企業(yè)的核心人才，我們可以從獵頭目標(biāo)群體的特征及其目標(biāo)職位清單兩個(gè)角度來看待企業(yè)容易被獵挖的對象。
獵頭目標(biāo)群體的特征
從獵頭目標(biāo)群體的特征來看，獵頭關(guān)注的人才群體一般都是“三高”人才，即高學(xué)歷、高職位、高價(jià)位的人才。這些人才往往具有以下六大特征：
1.本科以上學(xué)歷，年齡30-45歲，以男性為多;
2.任職過2-5家單位，職業(yè)發(fā)展穩(wěn)步提升;
3.名牌大學(xué)畢業(yè)生、有外資企業(yè)或國外留學(xué)經(jīng)歷者;
4.擔(dān)任過大中型企業(yè)部門經(jīng)理以上職位者;
5.行業(yè)稀缺技術(shù)人才或?qū)I(yè)人才;
6.綜合素質(zhì)與管理才能出眾者。
獵頭目標(biāo)職位清單
從獵頭目標(biāo)職位清單來看，獵頭重點(diǎn)獵挖的職位如下：
1.CEO(首席執(zhí)行官)、COO(首席運(yùn)營官)、CFO(首席財(cái)務(wù)官或財(cái)務(wù)總監(jiān))、CHO(首席人事官或人力資源總監(jiān))、CIO(首席信息官或信息總監(jiān))等高級的管理人員;
2.研發(fā)、生產(chǎn)、采購、營銷、企管、人力資源、財(cái)務(wù)、法務(wù)等重要部門的經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人;
3.高級研究與開發(fā)人員;
4.具有創(chuàng)造發(fā)明的高級技能型人才;
5.核心技術(shù)、工藝及制度設(shè)計(jì)人員;
6.其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|(zhì)員工。
根據(jù)以上兩個(gè)方面，企業(yè)需要整理出以上職位的人員名單，重點(diǎn)關(guān)注這些人的工作、生活狀態(tài)，及時(shí)了解他們對職業(yè)發(fā)展的想法，并注意在平時(shí)就圍繞這些職位進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)與外部人才儲(chǔ)備。
應(yīng)對獵挖，積極行動(dòng)
當(dāng)企業(yè)遭遇較大規(guī)模的人才獵挖，人才面臨批量化流失的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，該如何進(jìn)行危機(jī)管理呢?下面以一家企業(yè)的真實(shí)案例來進(jìn)行闡述。
某集團(tuán)企業(yè)(以下稱A企業(yè))在年初(3、4月份)短短2個(gè)月內(nèi)連續(xù)接到近10位員工的離職申請，而且集中在全國各地分公司某業(yè)務(wù)線的中基層管理職位。該企業(yè)總部及區(qū)域人力資源部門紛紛接到內(nèi)部員工的反饋：他們接到了外部同一競爭對手(以下稱B企業(yè))的電話“騷擾”。該公司人力資源部立即引起警惕，收集相關(guān)數(shù)據(jù)、信息并綜合分析后，確認(rèn)企業(yè)遭遇到了B企業(yè)的集中性獵挖，于是迅速召開專項(xiàng)會(huì)議，做出了以下應(yīng)對策略。
摸清對方業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r、組織架構(gòu)、薪酬福利，進(jìn)行SWOT分析
知己知彼，百戰(zhàn)不殆。A企業(yè)首先通過反向約見B企業(yè)的在職員工，以及與本企業(yè)業(yè)務(wù)部門管理人員溝通，充分了解B企業(yè)近兩年的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，并獲取其最新的組織架構(gòu)圖(包括其總部與所有分支機(jī)構(gòu))。
其次，A企業(yè)通過各種渠道收集B企業(yè)的薪酬福利信息，特別是與A企業(yè)重合或業(yè)務(wù)職能類似的職位薪酬信息，形成兩家企業(yè)的薪酬對比列表。
另外，A企業(yè)運(yùn)用SWOT工具對A、B兩家企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行分析。特別關(guān)注B企業(yè)優(yōu)于A企業(yè)，可能會(huì)對人才產(chǎn)生吸引力的地方，以及B企業(yè)劣于A企業(yè)，即B企業(yè)的“軟肋”所在。
分析B企業(yè)人才需求所在，盤點(diǎn)職位與人才清單
