最好的管理方法是激勵(lì)，而不是懲罰。我們要充分利用潛能激勵(lì)機(jī)制，去激活員工，推動(dòng)員工工作的激情，但是，很多中小企業(yè)發(fā)展管理管理者，都不能很好的應(yīng)用企業(yè)發(fā)展管理的激勵(lì)機(jī)制，下面我們一起來看一下員工激勵(lì)存在的主要問題：
首先、激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用形式化
很多中小企業(yè)發(fā)展管理把激勵(lì)機(jī)制與其他種種機(jī)制的建立作為重中之重，常常“寫在紙上，掛在墻上，說在嘴上”，而實(shí)施起來則多以“研究，研究，再研究”將之浮在空中，結(jié)果導(dǎo)致不少人才離開企業(yè)發(fā)展管理。
其次、激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用缺乏合理的制度支持
目前很多中小企業(yè)發(fā)展管理已經(jīng)意識(shí)到激勵(lì)機(jī)制的重要性，并著手建立。但在實(shí)施的過程中，缺乏合理的制度支持。
再次、照搬照抄大企業(yè)發(fā)展的激勵(lì)模式
由于很多中、小企業(yè)發(fā)展的管理主經(jīng)營水平有限，在激勵(lì)機(jī)制上一股腦照抄一些大公司的模式。中、小企、業(yè)在經(jīng)營規(guī)模、資本運(yùn)轉(zhuǎn)、人員管理方面和大公司都不相同，刻意模仿別人的激勵(lì)機(jī)制只會(huì)使企業(yè)發(fā)展消化不良，從而阻滯了公司業(yè)務(wù)發(fā)展。
最后、激勵(lì)的“度”不恰當(dāng)
在現(xiàn)代的中小企業(yè)發(fā)展中，很多發(fā)展管理都采取一種高期望式的激勵(lì)，對(duì)員工而一言，如果僅僅考慮“力所能及”，量才而用，那么，發(fā)展管理的人力資源管理效益將永遠(yuǎn)停留在一個(gè)較低的水平上，而且真正的人才難以脫穎而出。
充分利用激勵(lì)制度就能極大地調(diào)動(dòng)企業(yè)發(fā)展職工的積極性，保證企業(yè)發(fā)展各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。要保證激勵(lì)制度的順利執(zhí)行，就應(yīng)當(dāng)像寶元通一樣，不惟親、不惟上、不惟己，只惟實(shí)，公平相待。建立科學(xué)完善的企業(yè)發(fā)展激勵(lì)機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展快速發(fā)展。
繼承人問題是中國眾多中小企業(yè)發(fā)展管理面臨的課題之一。獨(dú)生子女政策下許多中國家庭只有一個(gè)孩子，一些企業(yè)發(fā)展管理家讓子女自由選擇喜歡的事業(yè)而非令其繼承產(chǎn)業(yè)的情況似乎在增多，子承父業(yè)，或女(婿)承父業(yè)，家族直系后代繼承上代人事業(yè)已然成為大多數(shù)步入老年期的中小企業(yè)發(fā)展管理老板“頭疼”的問題。
歐美企業(yè)發(fā)展管理中，外聘總經(jīng)理并全權(quán)委托其管理，或是在本公司內(nèi)培養(yǎng)得力人才的不在少數(shù)。
但在中國，這兩條路似乎都非坦途。一方面外聘人才的情況往往在信任方面潛伏危機(jī)，時(shí)常會(huì)聽到某些公司從其它地方招到了得力人才，而實(shí)際將公司交其管理時(shí)，卻與期待頗有距離，難以取得預(yù)期的效果。另一方面在公司內(nèi)部，也很難出現(xiàn)一位能夠完全取代現(xiàn)任總經(jīng)理，妥善管理公司事務(wù)的人才。與市場發(fā)展速度相比，很多企業(yè)發(fā)展在經(jīng)營干部的培養(yǎng)方面面臨相對(duì)滯后的狀況。
培養(yǎng)一位合格的總經(jīng)理，使之自如駕馭一切相關(guān)業(yè)務(wù)大致需要多長時(shí)間呢。據(jù)中國企業(yè)發(fā)展管理的實(shí)際情況來看，超一流企業(yè)發(fā)展管理大致需要30年左右，大企業(yè)發(fā)展管理的一把手大多在50歲前后也多是出于此因，而中小企業(yè)發(fā)展管理也要花20年左右。在日本，公司創(chuàng)始人要向第二代交棒的年齡大概在40歲前后，一般來講多數(shù)公司原總經(jīng)理會(huì)升為會(huì)長，一定時(shí)期內(nèi)和新任總經(jīng)理共同把控大局而非完全放手令新任獨(dú)攬大權(quán)。
中國眾多中小企業(yè)發(fā)展管理解決后繼人問題，需要長期進(jìn)行儲(chǔ)備干部教育。多數(shù)企業(yè)發(fā)展管理錄用快車大學(xué)畢業(yè)生，需要首先觀察3-5年，根據(jù)其能力從中選拔干部后備軍。通常情況25歲以后可成為干部候補(bǔ)生，而系統(tǒng)性的干部培養(yǎng)計(jì)劃大概需要20年時(shí)間，因?yàn)檫@部分人員的培訓(xùn)不同于其他一般員工。干部后備軍的培養(yǎng)可以在培訓(xùn)中心定期進(jìn)行，但更重要的還是要靠經(jīng)驗(yàn)的積累，使其有計(jì)劃地掌握作為經(jīng)營干部必需的職業(yè)技能。
以流通業(yè)為例，首先根據(jù)銷售業(yè)績、工作態(tài)度、對(duì)工作的投入程度等從新入職員工中選出優(yōu)秀的人才作為經(jīng)營干部后備人才(大致在25-28歲左右)。
選出的人才先作為銷售負(fù)責(zé)人積累一定經(jīng)驗(yàn)，之后作為小型門店的副店長或店長掌握管理技術(shù)，約2年后，調(diào)動(dòng)到其他標(biāo)準(zhǔn)型門店，再經(jīng)過2年左右，調(diào)動(dòng)至大型門店作店長。在企業(yè)發(fā)展的招牌門店作店長，有助于其掌握對(duì)多名員工的管理方法。
之后由門店調(diào)入總部，跟隨負(fù)責(zé)采購的老員工學(xué)習(xí)采購工作流程，借此掌握商品利潤管理方法以及與廠商間的洽談技巧。無論是對(duì)門店進(jìn)行細(xì)致的指導(dǎo)還是針對(duì)競爭對(duì)手制定準(zhǔn)確的價(jià)格策略，都需要在此經(jīng)過無數(shù)的歷練，這大概也需5至6年的時(shí)間。之后，還需在總部學(xué)習(xí)新店拓展及促銷方面的知識(shí)。開新店時(shí)需要進(jìn)行選址調(diào)查，與業(yè)主協(xié)談，還要設(shè)定收支計(jì)劃、投資計(jì)劃、廣告業(yè)務(wù)等，而完全掌握這些能力又需要5年左右。從門店到總部，干部儲(chǔ)備生學(xué)習(xí)以上各項(xiàng)業(yè)務(wù)整體要花費(fèi)15-20年時(shí)間。根據(jù)綜合實(shí)力再從中挑選出總經(jīng)理候選人進(jìn)行財(cái)務(wù)及涉外方面的學(xué)習(xí)。財(cái)務(wù)方面包括企業(yè)發(fā)展管理資金調(diào)度、資金運(yùn)用、資金周轉(zhuǎn)、投資計(jì)劃等內(nèi)容;涉外方面包括協(xié)調(diào)與客戶的關(guān)系、與政府部門的關(guān)系、以及與行業(yè)團(tuán)體或當(dāng)?shù)仄髽I(yè)發(fā)展間的關(guān)系等。成為一名合格的總經(jīng)理，不但需要具備各項(xiàng)專業(yè)技能，還需要擁有銀行、政府等強(qiáng)大的人脈網(wǎng)絡(luò)。
培養(yǎng)經(jīng)營干部是一項(xiàng)長期而艱巨的工作，而中國在這方面還存在諸多課題。目前國內(nèi)專門實(shí)行儲(chǔ)備干部培訓(xùn)的教育機(jī)構(gòu)還不夠完善，大企業(yè)發(fā)展有時(shí)會(huì)派遣員工到海外經(jīng)濟(jì)研究所學(xué)習(xí)研究生課程接受相關(guān)培訓(xùn)，而中小企業(yè)發(fā)展很難有此條件，有些會(huì)讓子女到其他企業(yè)發(fā)展學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，但往往很難收到理想效果，因此迫切希望找到可信賴的教育機(jī)構(gòu)實(shí)行系統(tǒng)性儲(chǔ)備干部培訓(xùn)。
嚴(yán)峻的市場環(huán)境中，中小企業(yè)發(fā)展要想實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，培養(yǎng)堅(jiān)實(shí)有力的干部人才是不可或缺的重要環(huán)節(jié)，及早選定儲(chǔ)備干部生并實(shí)施長期有計(jì)劃的培訓(xùn)管理將成為多數(shù)企業(yè)發(fā)展管理努力的方向。
