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自從2008年《新勞動合同法》頒布與實施，擴(kuò)大了無固定期限合同的訂立范圍，同時還設(shè)定了嚴(yán)厲的處罰規(guī)定。這個在當(dāng)時就引起企業(yè)普遍重視的政策，其效果在近年慢慢凸顯出來。老員工的數(shù)量在企業(yè)中逐漸增多，而由于老員工所引發(fā)的管理問題也越來越受到企業(yè)重視。 相信很多走過創(chuàng)業(yè)期的老員工在做到一定的規(guī)模后，都會面臨這樣的問題，此時的老員工應(yīng)該怎么辦呢?下面為大家提供了老員工管理攻略，希望對大家有幫助。
同時，HR管理人員開始分析“新”、“老”員工的差別，深入研究老員工所表現(xiàn)的職業(yè)特點，用一切管理手段激發(fā)老員工的工作積極性，降低老員工的工作惰性，發(fā)揮老員工在企業(yè)中的價值。筆者通過大量的管理實踐和專業(yè)分析，總結(jié)了老員工管理中典型的四大疑難雜癥，作為企業(yè)管理者，您是否在老員工管理上也遇到過如下問題?
疑難雜癥一
某傳媒公司剛創(chuàng)辦不久，老李就在該公司的研發(fā)部門工作，算起來也有8年之久，可謂一名資歷深厚的老員工。老李的專業(yè)技能和職業(yè)表現(xiàn)在業(yè)界也小有名氣，包括老板在內(nèi)的所有員工一致認(rèn)為：老李能非常透徹地分析當(dāng)前消費者視覺渴望和需求心理，為公司積極爭取客戶;對廣告類型設(shè)計、整個方案的策劃都得心應(yīng)手，有自己的獨到見解。老李也曾多次創(chuàng)造佳績，受到公司老板的贊賞。
老李工作上得心應(yīng)手，對自己以后在公司的發(fā)展前景也極為看好�？墒墙酉聛戆l(fā)生的事情，卻讓老李對公司越來越失去信心。有一次，公司為了提升員工的職業(yè)能力和專業(yè)素質(zhì)，組織去巴黎某學(xué)院進(jìn)行為期一個月的培訓(xùn)。這對于設(shè)計研發(fā)者來說，可謂千載難逢的好機會，可是在公司公布培訓(xùn)人員的名單上，卻沒有老李。老李頓時覺得公司對他太不公平。而老板對老李這批創(chuàng)業(yè)老員工的忠誠度非常信任，并認(rèn)為這種信任是會隨著時間的增長而增長，所以在確定培訓(xùn)名單的時候也沒有征求他的意見。當(dāng)老李問及原因時，給的理由是我們公司新進(jìn)的青年員工技術(shù)能力薄弱，更加需要進(jìn)行業(yè)務(wù)提升，而老李是公司的業(yè)務(wù)能手，沒必要再升了。老李卻不以為然，覺得自己被公司忽視了，待下去也沒有發(fā)展前途。老李在工作上漸漸出現(xiàn)怠慢情緒，不到一個月帶著以往的大客戶投奔了競爭對手的公司。當(dāng)公司痛失這名核心業(yè)務(wù)骨干及核心業(yè)務(wù)時，為時已晚。
疑難雜癥二
某企業(yè)研發(fā)部汪經(jīng)理近來很苦惱，事情的緣由要追溯到半年前，汪經(jīng)理剛進(jìn)入這家IT企業(yè)，就出任該企業(yè)研發(fā)部總經(jīng)理，與這個部門老員工相比，他具有國外IT信息技術(shù)碩士教育背景，并在IBM美國總部工作過3年。當(dāng)時該企業(yè)老總招聘汪經(jīng)理時，看重的就是汪某的專業(yè)能力和管理能力，希望他能夠帶給企業(yè)最先進(jìn)的技術(shù)和外資企業(yè)的管理理念。
而半年之后，汪經(jīng)理卻有如此感慨：“憑借我從事此行業(yè)幾年的管理經(jīng)驗，起初還認(rèn)為處理這些事情游刃有余，可這半年來，我卻不能‘安心扎根’，首先是部門人事調(diào)整之后出現(xiàn)的嚴(yán)重‘水土不服’。一些老員工覺得我這個管理者年齡尚小，資歷不夠，而他們都是輔佐老板創(chuàng)業(yè)的功臣，有些還是老板的同學(xué)和朋友，因此常常不服管，故意在我面前指手畫腳，讓我難堪。有些還會在背后放話，說這個主管的位子本來應(yīng)該是他們的，老板聽信了我的花言巧語才把我招進(jìn)來，以至于現(xiàn)在一些新同事不敢跟我走得太近。對于我開會時布置的一些工作任務(wù)，他們也會故意拖沓或者出點無傷大雅的小錯。
“我曾想用硬性的手段迫使他們遵守部門規(guī)章制度，但畢竟他們是公司的老員工，對公司是有重要貢獻(xiàn)的，我這么做會引起員工群體的不滿，而我又不想拿這些事情去煩擾老總。作為公司的管理者，我必須拿出業(yè)績來證明我的實力。這需要整個部門人員的共同努力，需要團(tuán)隊的精誠合作，而如今自己成了孤家寡人，無人跟隨，非�？鄲馈�”
【專家評析】
老員工兩面觀
上面幾種情況，是企業(yè)在老員工管理中，比較典型的例子。而我們在談及老員工管理問題前，必須明確企業(yè)的哪些員工可以歸為“老員工”?在這里，我們所說的老員工主要體現(xiàn)在兩個方面：第一是資歷老。所謂資歷老，并不是指年齡大，而是指這些員工在本企業(yè)中的工齡(或司齡)相對較長，有的甚至是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的員工，他們與企業(yè)的發(fā)展有著很深的淵源，他們經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展歷程，對企業(yè)文化的認(rèn)同感較強;第二是貢獻(xiàn)大。所謂貢獻(xiàn)大，是指這些員工在某一領(lǐng)域、某一行業(yè)內(nèi)擁有熟練的專業(yè)知識及技能、較豐富的工作經(jīng)驗及人脈等，在企業(yè)任職期間曾做出突出貢獻(xiàn)。
老員工的價值
解決老員工管理問題，首先要了解老員工的職業(yè)表現(xiàn)，客觀分析老員工的長處和不足，因地制宜地制定相應(yīng)的管理策略，才能發(fā)揮老員工在企業(yè)中的重要作用。一般來說，老員工在公司的司齡較長，職業(yè)表現(xiàn)上具有諸多的優(yōu)勢。
1.擁有豐富的工作經(jīng)驗，技術(shù)精湛
老員工具有超強的實操技能，他們的績效一般都高于新員工。在生產(chǎn)單位的一些操作工種中，一些老技術(shù)工人通常掌握著某些特殊技能甚至絕活，這些絕活是老員工在實踐工作中不斷摸索和總結(jié)所得，需要長久的工作積累。
2.熟悉公司員工情況，協(xié)調(diào)能力強
“部門墻”現(xiàn)象在諸多公司都存在，成熟規(guī)范的公司靠流程和制度的保障打破“部門墻”。在更多發(fā)展中的企業(yè)里，老員工往往比新員工更容易突破“部門墻”——他們歷經(jīng)公司發(fā)展，對公司的各項業(yè)務(wù)相對熟悉，當(dāng)前兄弟部門的管理者或基層員工與他們曾經(jīng)來自同一戰(zhàn)壕，老員工之間合作機會多，也更加熟悉，遇到跨部門的交流與合作，也因“舊識”自然順暢得多。
3.比較認(rèn)同企業(yè)的價值觀
企業(yè)文化的形成與企業(yè)發(fā)展的歷史和人文積累密不可分，老員工經(jīng)歷企業(yè)各個階段的變革，與企業(yè)榮辱與共，更能體會、理解、認(rèn)同企業(yè)的價值觀。因為他們與企業(yè)倡導(dǎo)的行為準(zhǔn)則有共識和默契，在進(jìn)行信息傳遞和協(xié)作工作時，有著新人無法比擬的高效率，從而節(jié)省了大量溝通時間。
4.熟悉公司各項資源，工作效率高
老員工在工作中，掌握了公司大量資源，包括物資資源，技術(shù)資源，人脈資源，政策資源、政府資源等，這些資源均在提升老員工的工作效率方面起著重要作用。
5.老員工對公司有較深厚的感情，職業(yè)穩(wěn)定性高
在很多企業(yè)中，有些老員工走進(jìn)社會開始工作就到了本單位，將自己最好的青春年華都貢獻(xiàn)給了企業(yè)。他們從一個對工作一無所知的青年，成長為技術(shù)、管理方面的能手。企業(yè)傾注對老員工的關(guān)懷與培養(yǎng)，給了他們在工作中“試錯”的機會，為他們的成長搭建了階梯。他們經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展的興衰成敗，對企業(yè)的忠誠度較高。
盡管馬云和史玉柱對老員工的任用大相徑庭，但他們所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)無疑都創(chuàng)造了中國商界的神話。即使不同企業(yè)的企業(yè)文化不同，價值觀各異，老員工卻實實在在存在于各個企業(yè)中。在老員工管理過程中，企業(yè)也遇到了文章開頭所闡述的管理難題，結(jié)合這些問題及老員工的職業(yè)表現(xiàn)，筆者就老員工管理問題做出如下建議。
第一，關(guān)注老員工的職業(yè)期望
1.樹立優(yōu)秀老員工的榜樣文化
積極向上的團(tuán)隊文化，對一支軍隊來講，是在戰(zhàn)場上取得勝利的重要保障;對一個企業(yè)而言，則決定了這個企業(yè)在市場上的綜合競爭能力。缺乏老員工的企業(yè)缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企業(yè)，必定缺乏應(yīng)對各種環(huán)境的知識和經(jīng)驗，危機四伏。老員工在日常工作中的一舉一動，起著榜樣的作用，無論是正面還是負(fù)面，時刻影響著企業(yè)的生存環(huán)境，影響著其他的員工。
2.設(shè)計多通路職業(yè)晉升通道
企業(yè)關(guān)注老員工，關(guān)鍵是要讓老員工不斷增值，讓他們感受到企業(yè)更多的關(guān)注與培養(yǎng)。除此之外，企業(yè)還應(yīng)關(guān)注老員工的職業(yè)發(fā)展期望，避免千軍萬馬過獨木橋，應(yīng)設(shè)計除管理通路以外的其他晉升通道，如研究類、銷售類、生產(chǎn)類等多技能類晉升通道，為老員工“量體裁衣”，幫助他們在企業(yè)中獲得最佳職業(yè)發(fā)展。
3.體現(xiàn)老員工在企業(yè)中的特殊價值
企業(yè)支付的薪酬總額體現(xiàn)了對員工貢獻(xiàn)價值的一種認(rèn)可和肯定;員工選擇企業(yè)并愿意留在企業(yè)工作，與是否獲得一份滿意的經(jīng)濟(jì)回報直接相關(guān)。因此，企業(yè)認(rèn)可老員工的價值，就要在薪酬上給予老員工一定的傾斜。在國企中，通常設(shè)定“年功工資”鼓勵員工在企業(yè)長期工作。在民營企業(yè)中，通常設(shè)定“長期貢獻(xiàn)獎”，每當(dāng)員工達(dá)到一定工作期限時，一次性支付作為其工作貢獻(xiàn)的獎勵。在一些日韓企業(yè)中，在考慮對績效結(jié)果相同且同崗位的新老員工加薪時，優(yōu)先考慮老員工，并會設(shè)定“總經(jīng)理特別獎”激勵那些為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的老員工。
第二，新進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人要盡快“入鄉(xiāng)隨俗”
1.搭建完善的管理機制，確保職業(yè)經(jīng)理人引進(jìn)土壤
回顧國內(nèi)外企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理的案例，我們發(fā)現(xiàn)管理機制的健全與否，是植入職業(yè)經(jīng)理人成敗的關(guān)鍵。諸多國外百強企業(yè)進(jìn)駐中國，首先將它們成功的管理體系進(jìn)行拷貝。有了這套用人的機制，不管是誰來任職都會按照管理體系的要求運作，管理是透明的，顯性的。也就是說企業(yè)是靠機制成功，而不是靠某個“英雄”成功的。而很多發(fā)展中的民營企業(yè)，管理制度是企業(yè)摸索出來的，管理機制不健全，只有少數(shù)元老級的人知道企業(yè)管理的深淺和規(guī)律，在這種情況下，引入職業(yè)經(jīng)理人的成活率比較低。
2.肯定元老的貢獻(xiàn)，避免“水土不服”
即使職業(yè)經(jīng)理人擁有滿腹學(xué)識，在不知“潛規(guī)則”的情況下，很容易失敗。打工皇帝唐駿在加入盛大的第一天，面對滿朝元老，他說：“我真的是發(fā)自內(nèi)心感謝你們，感謝你們創(chuàng)建了盛大，是你們給了我唐駿今天這樣的機會，跟大家一起分享盛大的成功。”唐駿進(jìn)入盛大，提出三條原則：學(xué)習(xí)盛大、了解盛大、融入盛大。唐駿這樣一個外來的職業(yè)經(jīng)理人，非�？隙ㄊ⒋蟮脑现暗呢暙I(xiàn)，他用真誠的態(tài)度和實際行動贏得企業(yè)元老的認(rèn)同。
第三，倚重可信老員工的力量
1.減少管理新人不必要的心理壓力
晉升不久的管理者之所以會產(chǎn)生下屬們團(tuán)結(jié)成一個小圈子對抗自己的想法，之所以在做出一個決定或一個安排之前，心里會產(chǎn)生下屬們不會認(rèn)同的擔(dān)憂，主要原因在于他們給自己太大的壓力，未能適應(yīng)角色轉(zhuǎn)變所造成的心理落差。既然如此，管理新人們就應(yīng)該在上任之初時刻提醒自己，給自己及下屬們一段心理適應(yīng)期，沒有什么大不了的，也沒有什么過不去的。況且，自己做出的是正確的決定和恰當(dāng)?shù)陌才�，下屬們又有什么理由不認(rèn)同呢?
2.團(tuán)結(jié)一大批，孤立一小撮
作為新上任的管理者，要拉攏可信賴的老員工成為自己的親信，分析他們期望，并盡量在自己的職權(quán)范圍內(nèi)滿足他們，或委派重任，肯定他們的貢獻(xiàn)。另外，對于絕對不服從管理的“刺頭”老員工要分化他們，逐個擊破，對于違反公司規(guī)定者，奉行強勢的剛性管理。
第四，增強老員工危機意識，制定接班人計劃
1.建立老員工危機系統(tǒng)
在很多企業(yè)中，“老員工病”嚴(yán)重，具體表現(xiàn)是老員工倚老賣老，工作效率低下，又不服從管理。分析“老員工病”的緣由是因為老員工缺乏危機感，企業(yè)安排老員工退出的成本較高，因此老員工自我認(rèn)為退出風(fēng)險為零。為了杜絕“老員工病”在企業(yè)蔓延，筆者認(rèn)為公司可以建立一些針對老員工的危機系統(tǒng)，如在同一業(yè)務(wù)體系中，組建業(yè)務(wù)小組，由老員工擔(dān)任業(yè)務(wù)組長，小組之間就工作任務(wù)進(jìn)行定期的較量，公司公布業(yè)績排名，給予優(yōu)秀者獎勵，對末位者給予公開批評。
2.健全企業(yè)接班人制度、崗位輪換制度
很多企業(yè)發(fā)展到一定階段之后出現(xiàn)一種現(xiàn)象，眾多關(guān)鍵崗位和管理崗位被一些老資格員工把持，不但阻礙新進(jìn)人員的晉升，而且無形中增加企業(yè)的用人風(fēng)險，甚至出現(xiàn)老員工集體“綁架”企業(yè)的現(xiàn)象。造成這種后果的原因就在于，企業(yè)在發(fā)展過程中過分依賴某些個人的能力，而不注意對后續(xù)人才的培養(yǎng)。對此，筆者建議企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，隨時注意接班人的培養(yǎng)，在一些關(guān)鍵崗位始終保持足夠的人力資源儲備;建立崗位輪換制度，避免核心技能和關(guān)鍵崗位長時間掌握在個別人手里;人力資源部門要保持對人才市場的持續(xù)關(guān)注，以便隨時能夠找到企業(yè)需要的替換者。
在大多數(shù)公司里，老員工管理問題一直是個不可回避的問題，對于如何使用老員工，如何看待老員工的去留問題，一直困擾著一些HR管理者。公司應(yīng)充分肯定老員工以往為企業(yè)的發(fā)展所做的突出貢獻(xiàn)，同時對阻礙企業(yè)發(fā)展的老員工也不能任之、放之。企業(yè)應(yīng)從大局出發(fā)，提升老員工價值，樹立老員工榜樣，發(fā)揮老員工作用。
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