一、以組織為家的誤區(qū)
當(dāng)人們習(xí)慣于將組織比喻成家的時候，組織的性質(zhì)也就因家本身的特點而被固定或框定。最典型的表現(xiàn)就是，組織不再是因人們的理性選擇而存在，而是因人的血親傳承本性，自然而然地產(chǎn)生并存在。由此，組織賴以存在的前提的合理性與合法性就成了一個不需要再思考，更不必質(zhì)疑的問題。
從家的天然性出發(fā)，以家為隱喻的組織中的權(quán)利配置和權(quán)力安排也都變得既定，變得毋庸置疑。由于家的利益是完全一致的，“父母總是為子女好，子女自然要順從并孝敬父母”。由此引申出來的管理原則就是：“管理者總是為被管理者好，被管理者自然要服從并熱愛管理者。”然而，嚴(yán)格來說，現(xiàn)代法人組織中權(quán)利配置的前提是利益分化且獨立，因此，要在此基礎(chǔ)上形成組織，就必須在尊重各利益主體權(quán)利的基礎(chǔ)上，通過協(xié)商談判甚至競爭來界定和配置權(quán)利，建立規(guī)則體系，進(jìn)而做出公共性資源使用的權(quán)力安排，以此來約束權(quán)力，保證各權(quán)利主體的利益。當(dāng)家的隱喻強化了利益的一致性時，權(quán)利概念就退場了，甚至權(quán)利也變成了用以施舍的“物品”：因為在家里，所謂公共資源也就成了父母的資源，甚至連子女都成了父母的私產(chǎn)。從這個意義上說，資源、利益、權(quán)利和權(quán)力在家里都完全集中于家長。在這樣的前提下，像家一樣的組織里即便有規(guī)則，也只能是所謂“家規(guī)”，不過是父母或家長意志的體現(xiàn)，或是上一代家長或祖宗的“老規(guī)矩”。這些規(guī)矩是用來約束子女的，而它們實際上只能是一種體現(xiàn)權(quán)力運用的具體管理規(guī)則，不可能是體現(xiàn)權(quán)利配置和權(quán)力安排的治理規(guī)則。
由于現(xiàn)代組織中的治理權(quán)利是一種參與組織中的公共事務(wù)治理和公共利益分配的權(quán)利，是一種決定管理權(quán)力如何安排以及誰來承擔(dān)管理權(quán)力、誰來當(dāng)管理者的權(quán)利。由此不難理解，以家為隱喻的組織，嚴(yán)格來說，其中并不存在治理問題，其成員也沒有治理權(quán)利。
家的隱喻為權(quán)利的剝奪和權(quán)力的壟斷提供了看似合理合法的借口，實則在給權(quán)利打造牢籠的同時為權(quán)力插上了翅膀。在以家為隱喻的組織里，沒有約束的權(quán)力必然會成為一切的核心，圍繞著權(quán)力擁有者及其意志會形成一套看不見的“規(guī)則”之網(wǎng)，而這張網(wǎng)的表面卻籠罩著所謂感情或人情的薄紗。這就是以家為隱喻的組織中普遍盛行“潛規(guī)則”的深層次原因。
在以家為隱喻的組織中，帶上感情或人情面紗的家長儼然成了“道德”的化身，他有責(zé)任去“教化”子女或下屬，讓他們認(rèn)識到這種天然權(quán)力關(guān)系的合理性與合法性，并心甘情愿地融入這樣的組織中，服從這套圍繞著權(quán)力擁有者而形成的“潛規(guī)則”體系。這種以家為隱喻的“教化”往往稱為“教導(dǎo)組織成員學(xué)做人”，而實質(zhì)卻是要求組織成員犧牲自我利益，服從權(quán)力擁有者所代表的“家”的整體利益。在異常強調(diào)“做人”的以家為隱喻的組織中，必然要求員工“去私奉公”。
“既然組織就是家，在家里還有什么公與私的界限?你為家著想，家自然會為你著想。”這個邏輯貌似合理，其實不然。在“家”的背后永遠(yuǎn)隱藏著一個擁有壟斷權(quán)力的家長，在他的眼里并不存在成員的權(quán)利，只有權(quán)力及其所產(chǎn)生權(quán)益的天然不平等;對他來說，整個家包括成員都是他的。由此，家長的自我要求和對成員的要求所遵循的邏輯永遠(yuǎn)是不同的——成員要“化私為公”，而自己卻是“化公為私”。當(dāng)然，也只有成員的“化私為公”才能支撐起家長的“化公為私”。在以家為隱喻的組織里，有意模糊公私界限，往往成了管理者“假公濟(jì)私”的借口;而要求成員無私奉獻(xiàn)，又常常變?yōu)楣芾碚?ldquo;化公為私”的工具。
二、偉大管理者的誤區(qū)
在以家為隱喻的組織中，管理者自然扮演著家長的角色，尤其是最高管理者，更是成為整個組織的代表。這種家長式領(lǐng)導(dǎo)具有專權(quán)作風(fēng)，并需要修飾自我形象以實施對下屬的教誨;相對應(yīng)的，在家長面前，組織成員會表現(xiàn)出順從、服從、敬畏和羞愧的行為;當(dāng)然，家長也會照顧與維護(hù)下屬的面子，而組織成員則應(yīng)該表現(xiàn)出感恩與圖報的行為，直至從內(nèi)心到行為都要將家長視為無所不能、最優(yōu)秀或最卓越的代表。這樣一來，一個偉大的、“神一樣”的管理者形象就樹立起來了。幾乎鮮有例外的是，在極度強化“組織像家一樣”的組織中，總有這樣一位或幾位充滿光環(huán)和神話色彩又無所不能的家長，在他或他們的領(lǐng)導(dǎo)下，家不僅團(tuán)結(jié)一致，且無往而不勝，“家庭和諧”是常態(tài)，“家業(yè)長青”更是不在話下。
相對于全能式的家長、神話般的管理者，組織中的普通成員則像未成年的孩子一樣天真。這是一種典型的管理誤區(qū)，可以稱之為偉大管理者誤區(qū)。“偉大管理者”的塑造，一般離不開以下幾種做法。
1.權(quán)力壟斷要造就偉大的管理者，就必須高度集權(quán)。管理者的決策通常沒有一定的成規(guī)可循，他們的權(quán)力不會與下屬分享，也不輕易授權(quán)。為了實現(xiàn)權(quán)力的壟斷，不同組織的做法可能不一樣，但都是從關(guān)鍵資源和核心活動入手，通過控制關(guān)鍵資源，操縱核心活動，進(jìn)而逐漸收攏權(quán)力。
2.因時因勢用人管理者塑造自己偉大形象的時機(jī)、情勢及階段不同時，就需要有不同類型的下屬，但不管在什么條件下，下屬對管理者個人的忠誠永遠(yuǎn)是管理者選人的首要條件，他們要求下屬必須完全信任管理者的判斷，相信管理者是不會錯的。由此，管理者希望選擇那種有缺陷、易控制的個體，并形成親疏遠(yuǎn)近、因時因勢的圈子。
3.利用信息不對稱通過與下屬保持距離，管理者保持了“老板”的尊嚴(yán)，同時他不會對下屬明確表達(dá)真實想法，不讓下屬知悉他的計劃，利用這種人為的信息不對稱，維護(hù)自己的權(quán)威形象，并保留控制權(quán)。
4.不遺余力地造勢和推廣家長式的管理者會頂著推廣組織、擴(kuò)大組織影響力、有利于組織發(fā)展的美名，在一切可能的場合、一切可能的時機(jī)代表組織，展現(xiàn)其偉大。
5.排斥可能威脅到家長式管理者偉大形象的人和事管理者排斥在公開場合表現(xiàn)對下屬的高度信心，目的在于維持雙方權(quán)力的不平衡;他也排斥下屬揣摩到他的意圖，警惕下屬擁有控制權(quán);相反，管理者會采取分化管理的策略，鼓勵下屬彼此競爭，甚至加以分化，以達(dá)到個人或團(tuán)體的目標(biāo)。這樣做的結(jié)果是，在組織這個“家”里，遇到任何事情，無論大小緩急，都得“家長”拿主意，因為“家長”已經(jīng)成為“家”里方方面面事務(wù)上最卓越、最偉大的全才。
