知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理者愈發(fā)意識(shí)到，無(wú)論是立穩(wěn)腳跟，還是基業(yè)常青，最關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因子歸根結(jié)底就是員工，員工整體價(jià)值的現(xiàn)狀和走勢(shì)實(shí)際上在相當(dāng)程度上影響著企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)的行走曲線。因此，曾經(jīng)不起眼的員工管理變得越發(fā)具有戰(zhàn)略意義。人力資源管理大師Ulrich基于對(duì)全球人力資源管理理論和最佳實(shí)踐的追蹤研究，提出員工管理之6B模型。
一、員工聘用(Buying)
就員工管理而言，員工聘用可謂是第一道關(guān)口。俗話說(shuō)，良好的開(kāi)始是成功的一半!因此，如果人力資源部門(mén)對(duì)此不嚴(yán)格把關(guān)、不精挑細(xì)選的話，那么即使公司未來(lái)提供再好的培訓(xùn)、激勵(lì)、輔導(dǎo)和溝通，一切都將無(wú)濟(jì)于事。通常而言，員工聘用環(huán)節(jié)應(yīng)聚焦如下三項(xiàng)重點(diǎn)工作：
第一，擴(kuò)展企業(yè)人才庫(kù)。企業(yè)不但可以借助諸如獵頭公司、行業(yè)協(xié)會(huì)的外力獲得豐富的行業(yè)人才信息，亦可利用各種內(nèi)部渠道廣開(kāi)門(mén)路。此外，離職員工這一渠道也是企業(yè)不可忽視的一環(huán)。例如，摩托羅拉的HR部門(mén)就設(shè)有一項(xiàng)針對(duì)離職員工的“90天”制度，即如果員工離開(kāi)公司90天內(nèi)能夠重回公司，則以前在公司的工齡還可繼續(xù)計(jì)算。這是因?yàn)槟ν辛_拉認(rèn)為：許多人都有出去看一看的想法，尤其是年輕人，都想到外面體驗(yàn)，許多年輕人在外面學(xué)到新知識(shí)，回來(lái)后反而會(huì)更踏實(shí)地工作。為了更好地完善這一制度，人力資源部明文規(guī)定：在人才離職60天后，給他打電話，經(jīng)常保持聯(lián)系。
第二，大打情感因素等非財(cái)務(wù)手段牌以吸引人才加盟。如企業(yè)高管親自參加面試，或邀請(qǐng)應(yīng)聘員工共進(jìn)工作餐，以體現(xiàn)公司對(duì)于員工的尊重與重視;有的企業(yè)則向應(yīng)聘者描繪公司人性化的企業(yè)文化以及對(duì)員工個(gè)人生活的關(guān)懷舉措，如杜邦公司針對(duì)雙職工提供的兒童保障與家庭照料服務(wù)，以此拉近公司與應(yīng)聘者的心理距離。
第三，給予新員工系統(tǒng)的入職引導(dǎo)。對(duì)于新入職的員工，除了應(yīng)盡快為其提供必備的行政用品，還可通過(guò)團(tuán)隊(duì)交流、塑造快速成就感、及時(shí)對(duì)其工作績(jī)效給予評(píng)定與反饋等方式加速新員工與公司的融合。同時(shí)，新進(jìn)員工往往會(huì)從不同的視角看待公司的方方面面，能為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的改善帶來(lái)嶄新的觀點(diǎn)。因此，人力資源部及其直線經(jīng)理應(yīng)加強(qiáng)與新員工的正式或非正式的交流，多多傾聽(tīng)他們的想法和建議。
二、員工塑造(Building)
“原材料”采購(gòu)?fù)戤�，下一道工序便是通過(guò)培訓(xùn)和發(fā)展兩個(gè)途徑對(duì)其進(jìn)行高質(zhì)高量的加工打磨，使其成為企業(yè)合格的“成品”。
員工培訓(xùn)。要保障培訓(xùn)的有效性，人力資源管理者不應(yīng)忽視以下問(wèn)題：培訓(xùn)對(duì)象是誰(shuí)?培訓(xùn)老師是誰(shuí)?誰(shuí)負(fù)責(zé)培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)?培訓(xùn)應(yīng)涵蓋哪些主題內(nèi)容?培訓(xùn)將采取怎樣的方式?培訓(xùn)應(yīng)對(duì)參加者起到怎樣的作用?唯有將這些問(wèn)題做到了然于胸，員工培訓(xùn)工作才能真正做到有的放矢，也才能真正提高員工塑造的效率和效果。
員工發(fā)展。一方面，企業(yè)應(yīng)輔導(dǎo)員工，幫助其養(yǎng)成制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的習(xí)慣;另一方面，企業(yè)也應(yīng)為其提供輪崗機(jī)會(huì)或安排其參與臨時(shí)性項(xiàng)目小組，加速他們能力的提升。以花旗銀行為例，公司重點(diǎn)培養(yǎng)的管理培訓(xùn)生均有機(jī)會(huì)參與國(guó)際輪崗計(jì)劃，外派到其他國(guó)家的專門(mén)性員工發(fā)展機(jī)構(gòu)或分公司進(jìn)行3-12個(gè)月的學(xué)習(xí)或輪崗，以拓寬視野，增強(qiáng)其國(guó)際化與全球化意識(shí)，同時(shí)進(jìn)一步提升其管理技能。
三、外援借用(Borrowing)
在這個(gè)快魚(yú)吃慢魚(yú)的時(shí)代，在這個(gè)外包大行其道的時(shí)代，企業(yè)并不需要全職雇用發(fā)展所需的所有人力資本。實(shí)際上，通過(guò)借助虛擬團(tuán)隊(duì)、租用外援等新興方式，往往能取得事半功倍之效。
確定標(biāo)桿。它山之石，可以攻玉。通過(guò)在行業(yè)內(nèi)尋找一個(gè)標(biāo)桿，對(duì)其進(jìn)行實(shí)地考察，了解其真實(shí)的內(nèi)部管理以及各方面最佳實(shí)踐，而非僅僅從PPT演示中獲得只言片語(yǔ)。
雇用“外腦”。行業(yè)專家、咨詢顧問(wèn)都可以充當(dāng)企業(yè)的外腦。他們具有深厚的專業(yè)技術(shù)和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，既能夠拋出深刻的問(wèn)題，也能提供獨(dú)到的見(jiàn)解。因此，企業(yè)在難度較大、深度較廣等項(xiàng)目上應(yīng)充分借助這種外力。但在借用外腦時(shí)，企業(yè)也應(yīng)制定條款明晰的合作協(xié)議，包括明確的交付成果、工作完成時(shí)限、項(xiàng)目進(jìn)程監(jiān)控等事項(xiàng)以資管控。
服務(wù)外包。核心競(jìng)爭(zhēng)力告訴我們應(yīng)當(dāng)聚焦自己的長(zhǎng)板，應(yīng)當(dāng)將非核心工作進(jìn)行外包。這不但能使企業(yè)輕裝疾行，更能創(chuàng)造出更多的價(jià)值。以寶潔公司為例，其以30億美元的價(jià)格與惠普公司簽訂了為期10年涉及全球50個(gè)國(guó)家1850名員工的IT服務(wù)外包協(xié)議。此舉旨在將雙方的核心優(yōu)勢(shì)最大化，真正實(shí)現(xiàn)有機(jī)成長(zhǎng)。
四、裁員(Bouncing)
組織如人，擁有一個(gè)健康的體形才能健步如飛。因此，當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)或者行業(yè)整體形勢(shì)吃緊，或者企業(yè)運(yùn)營(yíng)吃力，或者某些員工的業(yè)績(jī)總是不能達(dá)標(biāo)之時(shí)，裁員在所難免。不同的企業(yè)有不同的裁員方法，裁員也不一定非要叫員工“卷起鋪蓋走人”。
“帶薪離職”型裁員。例如，美國(guó)一家知名的顧問(wèn)公司試行一種“自由離職”措施，按照規(guī)定，員工可以自由選擇6-12個(gè)月的長(zhǎng)假期，在放假期間，員工可以領(lǐng)取20%的工資以及其他各種福利，等經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時(shí)，員工可再回到工作崗位。
用自愿減薪代替裁員。裁員不如“自愿減薪”。雷曼兄弟公司堅(jiān)持近期不裁員，而是選擇少給員工支付年終獎(jiǎng)金。該公司員工今年增加了17%，但工資開(kāi)支減少了10%.
自愿離職裁員。在過(guò)去5年中，日本每100家企業(yè)中就有78家進(jìn)行了裁員。其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動(dòng)提出退休，公司在退休金上給予照顧。大規(guī)模裁員的東芝、松下、富士通等公司都用了這個(gè)辦法。10月份，美林證券公司也向其全球6.59萬(wàn)名員工提出了一項(xiàng)自愿離職計(jì)劃。
向下派遣式裁員。把員工派到分公司或者生產(chǎn)第一線也是一個(gè)辦法，日本NTT集團(tuán)正在商討裁員10萬(wàn)人的計(jì)劃，其中有4.5萬(wàn)人將分流到新成立的子公司去工作。
五、人才挽留(Binding)
在這個(gè)秋波頻送、人才爭(zhēng)奪日益白熱化的年代，如何讓員工特別是優(yōu)秀員工把根留住，成為了考驗(yàn)企業(yè)和人力資源部的一道難題。俗話說(shuō)，得人心者得天下。而要真正贏得員工的芳心，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意以下環(huán)節(jié)。
